四大策略，打造全台第五大醫療集團

[文章轉載自哈佛商業評論]

彰化基督教醫院協同總院長郭守仁，2008年就任彰基院長，2018年1月卸任交棒給新任院長陳穆寬，在11年間，彰基由地區型醫學中心，發展為具國際化與多角化能力的醫療集團。

彰化基督教醫院創立於1896年，有超過百年的發展歷史。發展歷程，創院院長蘭大衛醫生與第九任院長蘭大弼醫生，為台灣醫療無私犧牲奉獻的事蹟與精神，迄今仍影響深遠，是一個擁有強烈組織文化與價值資產的醫院體系。

2008年，郭守仁就任彰基院長。在這之前，彰基與台灣所有的醫療院所一樣，面臨著健保總額給付制度帶來效率經營的壓力，地區小型醫療機構則有整併挑戰，而彰基在發展外部醫療合作過程，也曾有過財務與罷工危機，一度連存續都顯得艱難。依據〈醫療機構之營運策略與成長創新－以彰化基督教醫療體系為例〉，郭守仁就任第一年，提出「四大競爭策略」。一、提高市場占有率；二、採取非價格競爭，靠科技、技術與儀器，提高醫療服務品質與產能；三、擴大服務範疇，例如，提供複合式健康醫療服務；四、擴大服務目標市場，例如將觸角跨出台灣之外的國際醫療服務。

而實踐競爭策略的方法，對內，彰基在2008年後陸續引入平衡計分卡及JCIA國際醫療評鑑；對外，發展國際化，主張「彰基走出去，世界走進來」，將觸角伸到中國大陸與東南亞，提供醫療訓練與管理顧問服務。另一方面，彰基也發展多角化，透過內部人才與研發平台，鼓勵內部創新創業，發展出物流、供膳、照護等多元服務，也與外部企業合作進軍醫材、智慧醫院、遠距健康平台等。

2008年，彰基營業收入約為新台幣89億元，儘管是中部重要的醫學中心，但影響力不像今天，從彰基總院輻射出去，服務範圍涵蓋彰化、田中、鹿港、南投、二林、員林、雲林等七大醫療園區、13家體系醫院，還跨足兩岸與東南亞，營收則超過170億元，在全台醫療集團中排名第五，僅次於台大、林口長庚、中國附醫與榮總。今年2月，彰化基督教醫院協同總院長郭守仁接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪，分享他帶領彰基邁向成長的領導哲學。以下為內容摘要：

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問（以下簡稱問）：組織變革並不容易，研究顯示，失敗機率高達60％～70％，是否請你分享彰基變革期間面臨最大的挑戰為何？最後克服挑戰的關鍵又何在？

郭守仁答（以下簡稱答）：2010年，我們決定要往中國大陸去的時候，黑函很多。而且不只有董事反對，員工也不願意。派到外面的員工，不管是中國大陸還是越南、緬甸，剛開始都有人哭著打電話說要回來，我總是說再忍耐一下。

儘管兩難，但我是堅持的。為什麼？

早年我在美國進修時，就有老師告訴我，早晚台灣會像美國一樣，保險給付會愈來愈嚴，而且最後會沒有（足夠的）錢。加上，我很早就看到台灣少子化、人口結構老化後，年輕人沒有舞台發揮，薪水也沒辦法再增加。如果要讓年輕人覺得待在彰基有希望，只有把這裡當作是平台，往全世界跑才可能。而離我們最近的地方就是對岸。

現在人們講到醫療服務，就要求犧牲奉獻、共體時艱，可是經營醫院，以彰基體系來講，快要一萬名員工，一個月薪水就要近新台幣八億元，員工需要加薪、要有舞台，而醫療品質也需要更好，不管是內科還是外科，醫生也是在打仗，需要醫療設備來作武器，設備投資也需要錢。

醫院如果只靠健保的錢，你多吃一口，別人就少吃一口。（儘管）醫療經營管理不能張口就說：「我要賺錢！」必須堅持價值，但價值背後是要靠錢（支持）的。

所以儘管黑函來，暗箭一直射一直射，我就一邊拔一邊往前跑。我去跟董事會溝通，去跟大家講，你們不要怕。

1992年，我剛從榮總來彰基，當時的院長和副院長跟我訂下一個願景，要翻轉彰基（從地區醫院）成為醫學中心；人家都說你是不是頭殼壞掉了？鄉下什麼都沒有，根本沒有醫生要來。但我有個特性：不服輸。

我小時候，我父親帶我去看（美國）西部片，賈利．古柏（Gary Cooper）利用現有的地形，把一件事突圍成功，我受很大影響。先建立團隊，然後帶領團隊，一起去衝撞、開拓，改變現況，這是我喜歡做的事。

彰基是非營利組織，它是公共財，也不屬於任何家族或財團，所以每一個人都可以來要（資源），講起（變革）的困難度，這裡比任何地方都困難；另外一方面，也因為彰基不是任何人的，它就可以屬於每一個人。重要的是，這裡面的人是不是真的覺得：「這地方是屬於我的，我是這裡的主人！」

僕人式領導：降低組織抗拒

問：你主張「僕人式領導」，不以權威式領導強調控制與監管，而改以服務心態來對待部屬與團隊。這是彰基能克服變革初期組織抗拒的原因嗎？

答：我做僕人，為你洗腳，替你服務，這麼一來，你心裡高興，潛能也會增加（編按：彰基的組織文化強調「耶穌為門徒洗腳」的典故，強調謙卑服務，並有上司為部屬洗腳的儀式）；這時我如果說，你要實現你自己的理想，他也會願意賣命。

問：彰基每一年、每一季、每個月要做什麼，都有嚴格的目標，強調策略與績效表現扣合嗎？

答：規定是這樣，但萬一目標沒有達成，我們也是只有鼓勵，沒有處罰的。

只給胡蘿蔔，不相信鞭子

問：許多管理強調「胡蘿蔔與鞭子」，獎與罰要並存，為什麼你們不用鞭子？

答：我們只有胡蘿蔔，沒有鞭子，因為鞭子沒有用。你用鞭子，被鞭的人只會恨在心裡，就算勉強跑也跑不久。如果你要人跑得久，最好的方法是給他往前跑的長期目標。如果今天他說，我要跑到那裡，現在只有一匹馬不夠，我們（領導）就要買兩匹，如果兩匹不夠，就要給三匹，這樣才跑得長久。這是我的「三匹馬理論」。

如果一個人的潛力是十分，當目標是別人的，不是自己的時候，他就會想隨便做就好，潛能發揮往往只有兩分，如果鞭子來了可能變成三分，鞭子如果太厲害，頂多變成四分，總之潛能發揮不可能是十分；而如果目標不是其他人給的，而是自己定的，那麼人就會自動自發，自我要求就會比他人要求更為嚴格。

問：但萬一有人落隊呢？

答：一定會有人落隊，一旦落隊就調整，看哪裡有位置可以適才適所。組織一定有各種人，有人不太會做事，總是嘻嘻哈哈，但他很適合交際；有的醫生很會開刀，但脾氣不好，每個人都有他的特點，放在對的地方就如魚得水。我總是跟同仁講，我們不只是給機會，還要做到包容。彰基是不裁員、不減薪的。

今天很多外面的環境變化，不是靠我們自己就可以掌控。我今天才發信給很多主管，說不管未來環境怎麼變化，彰基一定可以經營下來，因為我們十年前就開始布局中國大陸、越南、泰國等等。

現在也有很多企業來合作發展智慧醫院、醫療機器人……，人家為什麼來？因為我們有通路、有平台，而且還願意對外開放、分享。

彰基未來藍圖是「7750計畫」：未來五十年，要壯大七大醫療體系園區，精進七個國際醫療計畫。我跟同仁說，你們要好好保持健康，這個未來我可能看不到，但你們一定能看到的。

圖片：賴永祥

原文網址：https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0007789.html?utm_source=facebook&utm_medium=social&utm_campaign=201803fb