星巴克以文化落實策略

[轉載自哈佛商業評論雜誌]

這家咖啡連鎖店聚焦在幾項正面特質上，並發揚光大。

大部分的組織往往是分開討論文化和策略。高階主管知道文化很重要，也知道負面文化會傷害公司績效，但他們通常不知道該怎麼做。或者，他們會推動一個文化專案，「讓工作場所變得更正向積極」，藉此改善情況。而大部分高階主管團隊，通常都沒有把公司的文化，與公司推動策略的做法連結起來。

以星巴克為例：這家咖啡連鎖店對自身的定位，不只是賣咖啡，也提供體驗，為顧客在住家和辦公室以外，營造一個愉悅的「第三空間」。走進全世界任何一家星巴克，都能感受到同樣的舒適自在、賓至如歸的氛圍。但要營造這種氛圍，不是只告訴員工展現溫暖和友善，就辦得到的。

星巴克的文化會如此有強而有力，是因為它與星巴克的獨特能力緊密連結。星巴克店面給人的感受，不只來自空間設計和布置，而是因為櫃檯後的人員了解本身工作如何搭配一個共同的企業目的，他們也知道，如何共同完成很棒的事情，而不必一定要按照既有的規定來做事。

多年來，星巴克能夠培養出一種以關係為導向、員工至上的做法，鼓勵員工彼此建立緊密的關係。星巴克稱員工為「伙伴」，而不是「雇員」，（在美國）甚至連兼職人員也都享有股票選擇權和健康保險。全球金融危機最嚴重的時候，其他公司都盡可能地大幅削減人資成本，星巴克卻投資在員工訓練上，包括咖啡品嘗，以及最後可得到高等教育機構承認學分的課程。星巴克前任總裁霍華德．比哈（Howard Behar）相信，唯有感受到關懷的員工，才會關懷顧客。一名星巴克前員工指出，「在星巴克，從來沒有人會命令別人去做事。大家總是說：『你能幫我一個忙嗎？』或類似的話。」

儘管大部分組織多少都支持多元、包容等觀念，星巴克卻不僅止於此：它不但了解員工背景多元的重要性，因為這樣可以為背景多元的顧客，創造賓至如歸的環境，而且還把這個理念成功融入各項人力資源流程。這些能力讓星巴克得以實現策略目標，也就是成為顧客珍視的「第三空間」。

文化和策略沒有這麼一致的企業，通常想不透要如何連結這兩者。每家公司都有自己獨特的文化，也就是公司人員種種共同的行為、特質、價值觀和心態。但文化是複雜的，包含數百種不同的元素。通常，這些元素本身沒有好壞之分，但包含的一些面向既有正面也有負面的含義。

大多數公司嘗試改善文化時，聚焦在負面的面向，並且設法修正它們。這聽起來合情合理，但就我們所知，相反的做法才會更成功。你應該從公司文化裡挑出少數幾項正面特質，這些特質直接連結到你們的身分認同，以及你們所屬行業經營成功所需的獨特能力。你們應努力強化那些特質，並且設法讓它們在組織裡加速擴散。找出能展現這些行為、協助你把這些行為發揚光大的少數關鍵經理人和員工，授權給他們。你應致力推展少數幾項有助於落實策略的關鍵行為，同時，它們也能抵消公司文化裡的一些負面特性。（由上對下）清楚表達員工真正在意、且能協助推動策略的少數幾項企業關鍵特質。優良的行為和文化特質，有助於打破障礙，順利建立企業的獨特能力，而隨著這些行為和特質在組織裡擴展，也會擊退文化裡的負面特性。

這種相對較細緻微妙的做法，效果遠勝過漫無重點的「文化專案」。這種做法讓員工把自己的情感能量投注在他們感覺休戚與共的公司，因此能善用公司文化來實際呈現公司的策略身分（strategic identity）。

（周宜芳譯自2016年12月30日HBR.org數位版文章）

保羅．萊茵旺 Paul Leinwand

PwC旗下策略顧問公司Strategy&的全球執行董事，負責的業務是能力驅動的策略與成長。他是美國PwC的資深顧問。曾與他人合著數本書，其中包括《有效策略：贏家企業如何做到策略與執行零落差》（Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap, HBR Press, 2016）。

法瑞雅．戴維森 Varya Davidson

策略顧問公司Stratgy&在澳洲、東南亞和紐西蘭地區的人員與組織業務負責人，也是卡然巴哈中心（Katzenbach Center）全球領導力團隊的成員。她是澳洲PwC合夥人，曾與歐洲、中東、南北美洲、亞太等各地一流的公部門和私部門組織合作。

文章來源：https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0007077.html