擔任管理顧問、協助企業轉型多年，我時常聽到老闆們的痛苦心聲。最常見的有：

• 員工、主管都不積極，缺乏責任感和擔當。
• 什麼事都要請示，一點主動創新或改善的想法都沒有。
• 部門間時常爭吵、都只想著自己的目標，總是要我裁決、平衡。

探究本源，被動的員工，是管理的原罪

也許，不是員工本身的錯，也許，老闆可以更宏觀的看待這個問題。三個本質性的原因，導致了這個結果：

1. 科學管理將員工物件化，削弱了思考能力

許多老闆、主管壓根不知道弗里德里克．泰勒是誰，科學管理（Scientific Management）是什麼，卻能自然而然追求「計劃控制、精密拆解、標準化、高效率、組織分工、照表操課」等。

這些，正是泰勒鼓吹的科學管理的精髓。

泰勒在管理歷史上，應該能被定位成「改變人類世界的組織方式、塑造人類思考問題、解決問題思維」的重要角色。到了1913年，亨利．福特首創汽車流水裝配線、拆解標準化、專責分工的方式，為人類工業生產帶來革命，被尊為「為世界裝上輪子」的人，作法也不脫泰勒的思想範圍。

福特曾有句名言：「我雇的是一雙手，怎麼來了一個人？」恰恰清楚表彰科學管理的核心概念：決策者負責思考、規劃，是「人」；剩下的人，與材料和生產手段放在一塊，屬於可被操縱、負責執行任務的「物件」。這條界線標示著一個管理理念——「我思考我作主，你照辦按規定」。

這個理念影響深遠，舉凡現代政府、軍隊、企業中，都能找的到這個「追求有序」的影子，我們藉由全心跟隨一個看不見的人（那個人名叫「公司規定」），來找到在企業中安身立命的方式。

所以你常聽到（或你的員工對客戶說）：「很抱歉，但公司規定」、「我們以前都是這麼做的」、「不好意思，但我們系統這麼要求」、「必須依法行政（才不會錯）」、「這不在我的JD工作說明書或KPI要求中」等，這類表述都是剝奪人腦、人的思想，使其物件化的例證。

科學管理原先是為了追求效率而創的管理工具，但其代價（員工物件化和壓制勞工）卻有巨大的反作用力，甚至向上滲透到管理層的腦，成就了官僚、卻消滅了思考。

2. 組織圖明示、暗示員工安分守己就好

科學管理的「責任劃分、專業分工」，也為現代組織的設計打下基礎。所以公司的組織圖，通常會長像這樣，強調「層級分明、整齊有序、各就其位」：

但這種組織結構，隱含三個職場生存眉角：

權本思維：權力在上頭、上頭定生死－上司才是上帝

上司決定我的職場命運，所以上司有指示就是緊急、誓死完成，沒指示就先放放、多作多錯。客戶不是重點，上司才是上帝。

封頂思維：分層負責、各司其職－管好自己事是首要

上頭的事，你不要管，做好你的事，不要眼高手低、不要踰越本分。如馬雲知名的一句話：「哪個員工跟我談戰略，我立馬開除他。」

部門牆思維：你是你，我是我－別人地盤別亂踩

分工的目的是為了合作。公司的最終產出，正是通過打橫著的部門銜接與協作才能得來。但組織圖卻以縱向垂直分工方式繪製，暗示部門壁壘、地域領土：這塊我的，那塊你的，人人只需管好自己的一畝三分地。

組織結構圖隱含的3個職場生存思維，加深了員工被動的必然性。正如彼得．聖吉「結構影響行為」，白話的說，就是我們坐的位置（屁股），決定了我們怎麼思考、怎麼行動（腦袋）。

既然組織圖樣貌，從來就不是鼓勵員工面對客戶、設身處地解決客戶問題，而是明示、暗示著必須滿足權力者才能生存；並且明白指出你的位置和歸屬，免得你越權越位、侵門踏戶到人家的地盤上。那麼，又如何能要求員工主動積極、為客戶著想、或超越部門立場、全局思考呢？

3. 創辦人一夫當關，萬夫莫敵，眼裡只容的下守規矩的羊

多數企業一開始「長大」的過程，基本都與創辦人的「英明神武」有關。創辦人如果不是業務高手，就是個技術大神、或製造能人，創業初期的一把抓，導致組織成果完全是創始人視野格局與經驗歷練的總結。

然而，「成也蕭何，敗也蕭何」，許多缺乏自覺的創辦人，逐漸被其經驗腐蝕了思考，並視其經驗（或自己）為唯一真理，容不下不同意見，甚至是賭上自己的名譽與功績來捍衛立場。即使不直接否定員工，但那貶抑睥睨的心態，卻總是明顯可知、難以忽視；接著，幕僚群會努力將這些過去的作法，固化為制度流程、組織慣例和經驗法則，最終成為企業唯一且不容撼動的作法。

這時，夠聰明、有想法的人，會選擇閉嘴、不去挑戰老闆信念與公司作法，一如管理大師蓋瑞．哈默爾金句：「想與成功爭辯已經很難，要與成功過的創辦人爭辯更是難上加難。」於是，他們選擇累積自己的功力與經驗、掙自己缺的、直至忍受不了或志氣磨光的那一天，轉身離開；而不夠聰明的，會自然而然融入公司設定好的規則規範，沒有自己的思想與思考能力、誓死捍衛這一切，但卻不知其所然。

多年後，老闆才抱怨員工沒思想、不主動，員工也未免太過無辜？

被動的員工，是「管理」本身，天然的原罪。

我們對科學管理無意識地追求（對效率至上的推崇）、我們縱向畫定組織的樣貌、領導人與團隊一同的心智模式僵化（過去的最佳方法，變成唯一方法）。三大原因，共同塑造按規定辦事、只顧自己的被動員工。

按基督教神學觀點，原罪是無法消除的，一代傳一代、永無止息。要得到救贖，唯有靠耶穌基督。那麼「管理的原罪」呢？科學管理的標準化、各就其位以追求效率仍然是必要的，無可放棄；組織圖的分工也有其存在的意義，特別在規模較大、業務較複雜的企業，要每個人都成為跨部門的通才也太不現實；最後，創辦人或經理人通常也真的戰功彪炳、能力較強，要他們這些諸葛亮相信三個臭皮匠真的更靠譜，也太過強人所難。那麼，怎麼辦？

如何破解傳統管理的模式與慣性，找到救贖，讓員工不再被動？你可以細讀經理人月刊No.149期顛覆管理學及其推薦選書，另外，我也會在下一篇文章，具體從幫助企業轉型的角度談談，如何破解傳統管理的原罪（Know－How）。

文章來源：https://www.managertoday.com.tw/columns/view/54605