「主管在第一線亂逛，稱不上管理！」總經理在門市實習學到的事

[轉載自經理人雜誌網]

「我之所以會進行走動式管理，一開始是為了學習。」大同公司家電電子事業部廠長張忠棋坦言，自己是在2013年底，接下大同3C通路（即大同3C）副總經理（10個月後，因前總經理病逝，臨危授命接任總經理）後，才開始學習通路相關知識。

不過，一去到現場，他發現自己就像是一個消費者在逛街般，根本不知道該看什麼、該說什麼。經常一走進門市，只看到店員慌慌張張地跑過來打招呼，陪著他繞著門市走一圈，最後他再拍拍店員肩膀後離去。「這不叫走動式管理，而是精神鼓勵，連管理都稱不上。」

鼓勵員工說真話，提出更好的解決方案

為了迅速摸熟通路運作模式，張忠棋讓自己歸零，利用每天晚上其他同事都下班後，獨自來到位於總公司對街的門市，當起「實習生」。

他拜託門市站長（店長），讓他從櫃臺人員開始做起，利用大約半年的時間，見習一家門市的相關知識，包括站在店門口招呼來客、為消費者介紹產品、了解商品陳列擺設方式等等。 「當時我是副總經理，如果一直坐辦公室裡，誰還敢過來。唯一的辦法就是站起來，走到現場去問。」

接任總經理後，面對全台九大區、超過200家分店，在大同待了超過20年的張忠棋很清楚，員工早已習慣「主管在上面講話，他們在底下聽」的被動溝通模式，就算有好的意見，也會因害怕說出口不知道結果會怎樣，而不敢開口。為改善溝通閉塞的氛圍，他在會議中改採提問方式，讓員工勇於說出心裡的話，並將問題記錄下來。

回到總公司後，張忠棋並沒有立即針對問題做出裁決，而是先到其他門市明察暗訪，詢問同仁是否遇過類似問題、又是如何解決。等到蒐集好各門市的意見回饋後，再回到總部與下一層主管討論，訂出解決方案，並發布給全通路。如此經過三、四次反覆溝通後，員工開始相信自己的意見回饋會獲得重視，漸漸地就更勇於發言表達意見。

「主管到前線走動時，不要先管員工的對與錯，而是要了解實情。回到總部後，再針對問題重新設想，找出方法協助員工做得更好。」 張忠棋強調，走訪過程中所發現的問題，都應該匯集到總部，由總部透過重新設計或改善工作流程，讓門市員工統一遵守。

向消費者取經，做為產品改善的起點

在「實習」期間早已習慣利用下班後到門市走動的張忠棋，除了解員工與門市內部運作流程外，也有很多機會接觸到上門的顧客。

有一次，他看到一個客人站在3款電茶壺前猶豫不決，本來想為對方介紹產品，沒想到顧客卻反過來分析給他聽：電茶壺的功能是煮水，凡是會接觸到水的地方，都要避免使用塑膠材質。最後，客人選了一款不銹鋼材質的電茶壺，心滿意足地離開。

消費者的一番話，給張忠棋上了一課，更深刻體會出「產品的改善，來自於消費者的心聲」的道理。

接手大同3C期間，張忠棋深切體認走動式管理的精髓， 「如果我每天都待在辦公室看報告的話，試問每一位員工寫的報告難道不都是寫最好的一面嗎？只有走到第一線去看，才能掌握實況。」

張忠棋

大同高工畢業。1990年起任職於大同集團，迄今已25年，曾任電腦設計師、資深工程師、專案經理、電腦開發品牌事業部處長、大同3C通路總經理，2015年6月接任大同公司家電電子事業部廠長。

文章來源：https://www.managertoday.com.tw/articles/view/54286