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| 2017/04/10 10:57:42瀏覽106｜回應0｜推薦0 | |
執行長的數位領導必修課 [轉載自哈佛商業評論]喬希．博森 Josh Bersin  擔任執行長比以往更困難。商業與科技快速變化，意謂有愈來愈多企業發現本身正受到破壞。我們與麻省理工學院（MIT）合作的最新研究，訪談超過一千位執行長（組織規模各異，遍及131個國家與27個產業）。結果我們發現，有90％的高階主管認為，自家企業正遭受數位商業模式的破壞或重新改造，有70％的人認為，自己沒有可因應變局的適當技能、領導人或營運架構。這情況實在不利。
執行長該怎麼辦？是否應該聘雇一位數位長？還是延攬來自網路企業的領導人，以取代你的高階主管？是否要強迫所有人去了解行動運算與數位商業模式？雖然這些都是合理的想法，但我們的研究顯示，有某件更為基本的事情也有影響。能迅速適應數位商業模式的企業，不只是「做數位」（do digital），它們「實行數位」（act digital）。換句話說，它們採行全新的管理模式，並由執行長來帶領。 在這種情況下的數位領導力是什麼樣貌？我們稱自己的這項研究為「數位DNA」，研究結果發現了執行長應考慮的23個新管理實務，著重在授權、實驗、協同工作、數據資料與速度。 數位領導人設立獲得高度授權的小型團隊。他們放手讓這些團隊去表現，並要求他們對顧客影響（customer impact）負責。他們建立支援決策的即時資訊系統，期待這些團隊從小處著手、重覆進行、實驗、調整。他們把本身事業當成平台，而不僅只是產品與服務。他們設計平台時，運用的系統是可以延伸擴大、調整的，而且可以提供即時資訊給所有層級的主管。 這裡有一個例子可說明相關情境。一家身處在快速成長市場的大型媒體，面對大量的既有業者。它沒有採用傳統由上而下的管理實務，而是將組織劃分成數個小型事業單位，每個單位各自負責不同的地理區域。 各地區事業單位負責聘雇適當的人員、銷售公司產品與服務新的顧客。這些單位了解當地市場，在當地社區推廣自己的產品，並且經常擔任社區領導人。它們被賦予很大的在地責任，而他們有許多在地領導人是來自其他產業。 為了支持這種分散、授權的組織，該公司建造了即時的行動資訊平台。這家公司做的每一件事，從聘雇到贏得顧客到服務到員工參與，都透過行動應用程式來進行。各區經理人與總部領導人，可以即時監控聘雇、顧客成長、員工滿意度和顧客滿意度。所以，這些小型團隊雖然獲得高度授權，但也高度負責。 為了推廣創新與在地服務，該公司聘雇具有創業背景的人，讓他們照自己想要的方式，來設計推廣活動、銷售計畫、行銷活動。這些團隊透過公司的影音溝通網路，廣泛分享資訊，公司所有人都使用標準的行動應用程式來溝通。 這家公司的領導力有什麼獨到之處？領導人密切參與公司的架構、文化與衡量指標，聘雇能夠創新並讓企業成長的人才，讓員工為自己的工作負責，並且盡量減少中階主管。資深領導團隊經常開會，檢視衡量指標與趨勢。 這類數位領導力的關鍵之一，是要有能力可隨著業務的變化而改造企業。我們把這種營運架構稱為「團隊網路」。該公司不是透過傳統的階層制度來運作，而是把每個地區的事業單位視為小型的「經銷商」。公司功能性部門的運作方式就像共享服務，提供規模可擴大的計畫，但人們要去做成功所需要做的工作。如果有業務需要協助，以進行人才招募、顧客服務、行銷、訓練或其他領域事項，該公司會調整在地的組織，來提供支援。目標與衡量指標都是在地的與全員共享的，所以員工有動力要攜手合作，朝公司的整體目標邁進。 過去幾年我們一直在研究數位領導力，發現了另外一個重要事項：文化是關鍵。成功大部分取決於員工彼此共享資訊、相互合作、不斷自我教育。若要做到這些，就必須建立集體、透明、深度共享的文化。具有數位領導力的執行長，會一直強化這樣的文化、溝通傳達價值觀，只要出了差錯，就會在這個文化的基礎之上，協調員工朝相同的方向努力。 執行長的任務艱鉅。你面對許多利害關係人和持續的挑戰，還要思考很多不同的事情。把執行長視為「老闆」的想法已經落伍。相反的，最有效能的執行長必須開始把自己當成是數位領導人。你的任務是透過標準的平台，推動組織持續聚焦、實驗、創新、擴大規模。面對未來的破壞年代，這些是邁向成功的根本原則。（劉純佑譯） 文章來源：https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0005066.html
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