[心得]
How Incumbents Become Digital Disruptors? 
MicKinsey Podcast

1.經理人如何判斷這些趨勢是真的，還是噪音？
回歸到基本面，包括經濟與社會面等。了解這些趨勢的原因和邏輯，就能判斷到底要不要優先處理他。這基本上跟情境分析一樣，高風險與高可能性的優先處理。

2.經理人處理disruptors時，困難何在？
有些董事會比較看重短期利益，當你提一個business plan時，跟上面要錢，要資源，要人力，然後又不確定會不會成功，也不確定現金流什麼時候穩定，更不確定ROI。這樣的高不確定性是很難說服董事會嘗試的。就跟統計學的虛無假設道理一樣，status quo最先是presumed innocent的，除非你提出強大的證據，證明重要性，才能說服大家接受你的新假設，否則大家會當作你在cry wolf。這樣子保護原始狀況的傾向，會阻止新冒險。

另外，有時轉換商業模式，意味著經營團隊要換人了，這樣也讓會經理人懼怕自己是在毀掉自己的前途。有些新模式需要新知識，或新技能，原有的團隊不一定能夠勝任。例如某部門的員工被指派要提升自動化程度，這些員工勢必會意識到，等自己成功以後，部門也自動化了，就不需要自己了。這樣子的兩難也有可能阻止經營團隊嘗試創新。

最後，不見棺材不掉淚。或許Walmart將被電商取代，但在此之前，其他第二名以後的超級市場或shopping mall會一個一個倒。打個比方，就是有一頭熊（disruptor)在追你，但你跑得比你的同伴都還要快，所以死的會先是incumbent產業裡的弱者。這樣而來，會製造自己膨脹的自信心，相信反正這個商業模式還可以撐很久。殊不知熊吃完其他人後，剩下的你也逃不過。




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