林萬億指出，當時高公局與遠通公司並沒有照五階段轉業安置，國道收費員轉業安置作業也沒有讓員工充分參與，而且計畫未能完全配合員工所需，以致必須組成自救會以對抗政府與遠通公司，超過二年半的抗爭，員工個人身心受創、家庭經濟受損，社會成本難以估計。據此，政府與遠通公司都必須承擔轉業安置計畫規劃欠周詳，執行效果不佳的責任。 林萬億表示，民進黨政府有鑑於此，主動邀請遠通公司參與重新評估國道收費員轉置計畫的缺失，提出專案補貼計畫，補救政府與遠通公司對於部分國道收費員受到不公平對待的損失。 林萬億強調，政府感謝遠通公司能從善如流，承諾提供一定金額的補貼，以補正轉業安置計畫規劃欠周詳的缺失；這樣的責任承擔，不應該被說成是國道收費員有吵才有糖吃，或是政府亂花錢，全民買單之類的負面評價。 林萬億說明，國道收費員這樣龐大的解僱案所需的轉業安置計畫至少必須有以下五個階段：

一、 組織與分工：交通部高公局必須以雇主的身分，邀請得標廠商遠通公司與即將被轉業安置的國道收費員代表，組成轉業安置委員會。由這個委員會掌理轉業安置的執行規劃。這個階段至少需要六個月來讓各方推派代表，進行籌備會議，協商進度、組織分工、設計流程等。如果意見紛歧，時間就要拉長。倘若擔心意見難以整合，更需要有公正第三者參與，例如勞動學者、法律顧問、就業諮商、社會工作等專家，協助提供收費員的個人評估、家庭評估、轉業媒合等專業諮詢。

二、 細部作業計畫：委員會組成之後，界定組織任務完成，就要進行轉業安置的細部作業計畫，包括目標設定、期程規劃、流程設計、進度管控、分工、經費來源、預算編列等。細部作業計畫必須越詳盡越好，因為要讓被轉業安置的員工信任，如果計畫太簡略，員工會因不確定性而焦慮不安，甚至騷動，影響對接手的遠通公司的信任感，不利於新雇主與員工的和諧關係建立。

三、 與員工溝通：一旦細部作業完成規劃，舊雇主高公局與新雇主遠通公司必須與被轉業安置的國道收費員溝通，可採分區說明會、小組座談會、個別家庭訪視等方式進行，讓國道收費員準備被安置。即將被轉業安置的收費員會有一段時間的等待被安置與參與被安置的心理及社會過程，例如對未來新工作的期待、不確定性的焦慮、懷疑自己的新工作適應能力、渴望新工作對生涯的正向影響、準備面對新工作的挑戰、與家人協商轉置後的新生活適應、與鄰里討論新工作的可能經驗、與同事道別的儀式行為規劃等。而這些心理暨社會過程絕不能被忽略或跳過。在進行溝通過程中務必將這些感受納入考量。切忌一廂情願以為這些國道收費員會自動配合遠通公司的轉置想像。

四、 計畫執行：先要進行個別員工的轉業評估。包括個人性別、學歷、工作經歷、性向、知能、期待、生涯規劃、家庭、婚姻、社區生活、社團、宗教、族群、文化等，也就是要進行「個別化的轉業安置計畫」。絕不能把所有國道收費員當成是同一種被轉置人員來看待，其差異性可以想像。進行個別化轉置計畫恐怕需要三個月到半年才能完成。端視委員會聘請多少就業輔導專業人員。在此同時，遠通公司必須盤整職缺，對這些職缺進行工作分析，以利與個別化的轉業安置計畫銜接，才能適性適才安置。接著，才依個別化的轉業安置計畫一一進行新工作的媒合。同時，要給員工有反悔、改變意向的機會。這樣的工作必須在轉任新工作前三個月以前完成，以利員工進行進入新工作環境的準備。

五、 計畫追蹤：一旦轉置啟動，必須輔以計畫追蹤。協助員工適應新環境、處理不適應員工的再轉置。直到每一位員工轉入新工作崗位之後都能順利就業。