從 Buyer 與 Merchandiser 看企業文化與經營者的思維。 - Merchandiser 2.0企業經營 IT通路

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從 Buyer 與 Merchandiser 看企業文化與經營者的思維。

2007/12/12 08:13:22瀏覽24137｜回應7｜推薦14

從 Buyer 與 Merchandiser 看企業文化與經營者的創新思維《》解說 Buyer 與 Merchandiser 有什麼不同？

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在企業已經開始爭奪入口網站主導權一文提到、統一與博客來經營權的糾紛、統一無法取得日本 7-11母公司的大陸市場授權原因之一、在於文化的差異。在此我以Buyer 與 Merchandiser 來解說。

其實也不完全說統一的 Buyer 文化、台灣的百貨、量販、連鎖超商在採購上都採取同樣的策略、上架費、殺價、贈品轉售、包括擺設地點都在專業經理人手裡。老闆幾乎不太想插手這些細部事務、只要能集客、什麼花招都做的出來、甚至於配合大廠欺壓小廠、有新廠商加入新產品打廣告、大廠會想辦法要求 Buyer 配合多進貨、把新廠商的產品包圍起來、讓消費者不容易找到。專業經理人基本上對商品不會去瞭解品質或商品特色。只要進貨比別家便宜、供應商強打廣告時、壓低價格銷售、廣告打的越兇、平價就銷售、讓消費者知道目前熱賣產品比其他賣場便宜。總之只有以量取勝。促銷價格更離譜了、一盤上等生魚片廠商成本約600元、Buyer 會要求 399元。一級供應商可能就打退堂鼓了。三級供應商可能就給三級品質的產品。台灣的 Buyer特性就是這樣。

日本的Buyer 也有一些是以價格取勝、最具代表性的商家就是大榮、不過已經成為所謂僵屍公司、集團已被切割、分開重新經營。早期日本量販店以營業額排行 1、大榮2、伊藤榮堂 3、西武 4、Jusco。2000年後 1、伊藤榮堂2、Aeon (Jusco集團整合後) 3、大榮4、西武。

或許讀者感到很悶納、明明在談企業入口網站爭奪權、為何扯上經營文化的背景、因為以傳統產業而言、電子商務業務也只是全體的一部份、也就是說從目前 5% 到 2010 年有可能透過電子商務機制提高到全體營收的 10%、這也為什麼會從經營基本文化說起、或許對局限在電子商務 IT 領域思維的技術人員沒有思考過的問題、在此提供一些傳統運作體驗事件讓大家瞭解究竟。

話說日本量販店爭奪主要從 1974 年開始第一名大榮 (Daiei)與第二名伊藤榮堂簡稱 IY (Itoyokado/ 7-11母公司)、一直到 2000年 IY營收才超越過大榮公司、整整花了 26年、IY才取得龍頭地位、但大榮為了保持第一名在最後幾年幾乎都是衝營業額為主、利潤幾乎微薄到少於利息、終究還是敗陣下來、所謂兵敗如山倒、由於企業都是融資、擴充金額大到連政府都不敢宣判大榮倒閉、因為這會牽涉到許多金融機構也要跟著倒閉、造成日本金融機構連鎖倒閉。因為沒有人敢宣佈、但大榮其實已經沒有資金運作、所以日本就叫大榮為「殭屍公司」、這幾年慢慢把還可以獲利的單位切割、另外注入資金繼續經營、但經營者已經是換人了。

大榮創業者中內功先生、也是「價格破壞」理論的創新者、也是執行者、算是日本流通業的一代梟雄。所以許多流通業的專業經理都學了這一招、「一曲走天下」、所有進貨價格、依從各大賣場收集的特價中來決定。A賣場一顆雞蛋賣5元、我們賣場就訂4元、消費者就全部跑來買了、包括一些便宜的蔬果、一顆高麗菜進貨 20元、特價 18元、照常理至少要在25元才合理賺錢、賣場專業經理人就已經習慣「價格破壞」、之後好像都沒有進步出新招。大榮「價格破壞」理論曾經轟動整個日本的零售流通業、後來有人專門研究大榮興起的主要戰略、也出了書、結論只有一句：「一將成名萬骨沽」。大榮崛起後 15年內約有1萬家的廠商倒閉、也就是針對供應商以量取價、每年供應商提供 20萬件、50萬件、100萬件所得利潤相差無幾、只要有新供應商進場、舊供應商沒訂單就倒閉了、這就是大榮的經營文化、所以找銷售對象千萬不要找像似此類的商家。

但是隨著日本 7-11 日愈壯大、成為日本排行榜第一名時、在此之前就已經名聲大噪、大家又開始談 POS 的統計學及心理學相關行銷的議題、完全忽略了伊藤榮堂創業者伊藤雅俊先生、經營理念主軸至今未變、且深殖於 7andI 集團公司經營文化內、 「変化への対応と 基本の徹底」 。所有員工做事的基本態度都不離此祖訓。POS 應用最佳化就是日本7-11 鈴木社長最受注目的經營手法典範。

最利害的核心就是把製造商、供應鍊、配送、卸貨到產品上下架等等一連串的整合、這個動作是由一個「チーム・マーチャンダイジング」來運作、主要目的讓各相關單位都有合理利潤、「Team Merchandising」的合理化運作讓日本 7-11 賺的錢比母公司還多。

在1985年前後、IY Group (Itoyokado/ 7-11母公司) 就把採購經理名片 Buyer 改為 Merchandiser、開始也看不太懂、查字典也只有顯然「商人」、其實真正的意圖、顯現在 「採購經理 Merchandiser」的行動上、因為採購經理都是2~3年就換人、新人上來要表現就要開發新產品、所以產品就從無、開始瞭解、掌握行情、試做、品質要求、達到一定的標準、如果是食品的話、就需放在正常溫度下擺放 30個小時、再檢驗是否有大腸菌或一些生菌數超過標準、如果製造廠無法達到衛生標準要求、Merchandiser 也會找其他相關廠商協助把產品達到標準。Merchandiser 這個字改為 マーチャンダイジング 就有不同的含意在裡面。美規與日規採購完全不同、美規就是以量取價、包括能忍受幾% 的瑕疵品、日規採購就不同了、在要求不同產品下、品質要100% 保證、價格可以商議。

超市主要商品在服飾、居家用品、食品、其中以食品最為受重視、因為被視為最容易重購的商品也是每日必需品。日本 7-11 就是從母公司 Itoyokado 的「Team Merchandising」發揚光大、尤其在各種加工食品、調理食品、到每日的便當、無所不用的方式開發新的口味便當。這是真的日本 7-11 的最佳獲利來源。反觀台灣的便利商店、三年前也成為熱門的競爭主題、結果是狀況百出、許多便當、生鮮沙拉衛生都不合格。電視訪問時、還有商家表示在工廠內製造都經過嚴格的檢驗合格標準。？？？ My God、這商家的經理人還搞不清楚什麼叫品管、什麼叫細菌落下數、這也就是說、工廠內加熱加工完馬上拿去檢驗、當然沒問題、但是從工廠送到各店面時需要多少個鐘頭、等客戶購買時可能已經超過 24 小時、細菌從自然環境下落到便當上、在常溫環境很快就繁殖起來、菌數達到影響生理的作用、幸好台灣人的胃腸抵抗力、還算是平常就被訓練出來的足夠打敗這些細菌。不過我們也可以看到、在台灣的便利商店還是沒有一家在便當銷售量上比較突出的、我們從產品結構銷售分析看到、熱食部份並沒有特別好。

從企業入口網站談到 Buyer 與 Merchandiser 雖然有一點扯、日本 7-11的經營成功、鈴木敏夫 (專業經理人)、能從創業者伊藤雅俊手中、把「変化への対応と 基本の徹底」、Merchandiser 發揚到 「Team Merchandising」、算是一個非常另人羨慕的典範。

大榮的價格破壞衝鋒陷陣與穩紮穩打的伊藤榮堂、代表一個經營文化的戰爭、朋友你會選擇那一家當你的夥伴？這也是我提過、微型 IT 公司也要找對原廠供應商、否則努力了半輩子、也會被牽連拖累。要想找對供應商、就必須瞭解原廠經營的文化。或許大榮就差少了一個伊藤榮堂的鈴木敏夫。

台灣 7-11 統一超商、這幾年多少也從日本 7-11 學習了一些經驗、是否能從 Buyer 轉型成 Merchandiser 等著拭目以待吧。統一本身也生產牛奶、速食麵、飲料與其他通路廠商的品牌有些衝突、讓消費者買不到其他品牌的選擇、也是需待解決。企業經營者如能把 Buyer 轉型成 Merchandiser 會造福更多的商機與生意、對社會貢獻及受尊敬的程度將難以金錢來計。企業社會責任 (CSR) 是企業由衷發出的、不只是表面的活動。

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