打破聖地神話 

然而，企業改名、品牌統合並非一朝一夕可以到位，需要的是長期的鋪路。二○○○年接任社長的中村邦夫，即以「除了創業者的經營理念不能更改之外，其他一切都可以改革，沒有所謂『聖地』的存在」，標榜企業內人人都是創業家，目的在於與創業者松下幸之助的「神話」告別。


中村邦夫就任社長期間，以優退方案、部門重整、事業再建，實行松下電器創業以來首度大規模的改革，優退與裁員人數超過一萬名。此外，二○○三年開始，亞洲為主的白色家電製品（冰箱、洗衣機、微波爐）品牌，從國際牌（National）改為Panasonic。同時也將海外分公司的名稱從松下（Matsushita）改為Panasonic。


中村邦夫在社長任內改革的功績，是將二○○一年度虧損達四千三百一十億日圓的赤字轉虧為盈，被日本人稱為「Ｖ字復活」。二○○四年《富比士》（Forbes）雜誌將中村邦夫評選為「亞洲年度最佳企業人士」（Asia Business Man of Year），當時松下電器以平面電視取得亮眼的市占率（贏過新力），同時貫徹「破壞與創造」和「選擇與集中」策略，經過大刀闊斧的改革之後，讓松下電器達到Ｖ字復活的佳績。


二○○六年從中村手中接任社長一職的大坪文雄了解，中村邦夫讓松下電器養成二十一世紀迎戰世界舞台的企業體質後，接棒的他，必須以「成長」作為松下電器的使命。大坪文雄在接受日本《東洋經濟》週刊訪問時，被問到「為何不早一點進行企業與品牌名稱統合？」的問題時表示，每一個階段的策略有優先順序之別，現在的目標是要成為全球優良企業，就必須讓每一名員工的努力可以達到立竿見影的效果，因此才會在今年十月進行企業與品牌名稱的統合。


去年四月開始實行的「新三年計畫」（ＧＰ３計畫），目的為強化海外市場銷售部門的戰力，必須達到全球營業額十兆日圓、股東報酬率（ＲＯＥ）達到一○％的目標。在背水一戰之際，大坪社長認為必須讓全球松下電器的員工了解，他們的力量可以集中火力在同一個名稱——Panasonic，如果遲遲不將企業名稱與品牌名稱統合的話，員工不曉得究竟是為了企業名稱「松下電器」，還是為了品牌名稱National或Panasonic而戰。


創業九十年的松下電器更名後，不能再以「創業者神蹟的魔箍」作為成長停滯的藉口，改名才是實力見真章的開始。