大型計畫管理-以紐約市環保局為例(下)

 文／姚詩豪

如果計畫控制是建立儀控系統，工程規範（Engineering Standards & Services）小組便是為這部機器撰寫操作手冊。這個小組對於環保局的業務必須非常瞭解，對整個水資源相關產業的運作也要熟稔，才能提供完整且合理的建議。整個紐約環保局對於設施專案的業務，從編列預算，採購，品管，合約等所有的項目，都由該組人員制定出標準流程。

越是精良的機器，越需要受過訓練的人才配合。人力資源（Workforce Development）小組的任務，一方面訓練現有員工，讓他們能夠掌握新的管理流程，同時協助紐約環保局調整招募政策，讓他們能夠吸引到更多人才加入。

生命週期管理（Life-cycle Project Management）是強調一個專案由評估立案一直到結案交付是一個完整個體，要考慮管理的整體性。這有點像是家庭醫生的制度，當我們有病痛時，專科醫生除了針對病症本身治療外，如果有家庭醫生針對患者的病史，遺傳甚至生活習慣方面提供資訊，將會達成更整體性的治療。以紐約環保局來說，一個污水處理廠的興建，從一開始的需求評估，設計，興建，到維運有時要超過10年，每個階段都有各自的專案經理負責，負責設計的專案經理，設計結束後便交給負責興建的專案經理，以此類推。很多當初設計的考量或是重點，難免在興建時被忽視。本小組的顧問就是協助該單位的專案經理，擔任家庭醫生的角色，提高專案管理的一致性。

統籌與溝通（Governance & Communications）小組則擔任類似專案發言人的角色，將整個顧問專案的現況公佈給我們的客戶以及承包商，同時擔任溝通的橋樑。每個月固定發行內部刊物，向所有紐約市環保局的員工說明目前哪些流程已經完成改造，哪些新制度需要大家配合等等。同時該小組也協助紐約市環保局準備各類的簡報，向市政府以及其他州的環保單位報告新的專案管理措施。

至於未來一年，是所謂的導入階段。我們將以第二階段的成果，實踐於整個組織中，如果將來有機會再為各位報導。

這類的專案，近年來在美國公家單位受到很大的重視。因為越來越多的單位因為專案管理不善，衍生一連串的問題，包括受到專案逾期的罰款，專案預算的超支。他們寧願花小錢重建專案管理制度，而不要讓績效不彰的專案影響整個單位的運作。可以預見國內的政府機構，在未來幾年也將朝向大型計畫管理之路邁進。

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