序：這其實是被要求的讀書心得報告，我對這書沒多大興趣，也沒完全看完，報告交了之後書還被收走了。因為沒多大興趣，剛開始其實完全不知如何下手。再看看往年得獎作品，那種筆式別說寫不出來，看了之後也覺得雞皮疙瘩掉滿地渾身難受。不過那還是給了我大架構的靈感，於是一步一步將之補完。最後寫出來的東西，其實比較像藉題發揮的自傳，所以別說得獎，機關審查的長官沒人找我去問東問西我都覺得很慶幸了。不過這版本還是經過刪減修飾，許多更為激進的話語都隱去了。儘管如此，最初寫出來的其實有近萬字，後來才一步步地濃縮合乎標準的六千字。這裡原本打算整理出完整且完全是自己的話的版本再貼上來，但我目前創作力十分低落，大概很難去完成。所以暫時讓這個公式版先上。之後，隨緣吧！

轉個頭，站起身，勿為成見所縛

一、前言

希臘先哲柏拉圖在其【理想國】對話集提出一個著名的「洞穴之喻」：設想一些囚犯從小就被鎖鏈綑綁固定在黑暗洞穴中，他們僅能看見面前的一堵牆，其背後有堆火，有人會在火的前面搬運各種雕像，因此囚犯們經常在牆上看見各種影子，最後竟把這些影像當作是真實的東西，而處在一種虛幻的世界觀中。囚犯們還從這些影子顯現時機與動作之中，找出規律，發展一套學問，並對之深信不疑。

這個隱喻很好用，可以用在方方面面，因為我們人類社會中基於表象或簡單歸納的成見並不少見，甚至用來打破這些成見的見解可能也只是成見。本書作者用大量的分析數據與學術研究告訴我們「關於工作的９大謊言」，並談論這些謊言是基於何種錯誤的假設或思想而形成的，造成了什麼問題，並提出了所謂的職場真相。

筆者個人認為，【關於工作的９大謊言】只是吸引讀者的大標題，對立的非黑即白二元論是過於簡化的評價，我們去了解其脈絡比接受其結論更重要。筆者以為，讀本書的重點應放在英文的副標題上：「A Freethinking Leader’s Guide to the Real World」。作者在書中前言裡的一句話可以簡要地說明此一副標題：「自由思想的領導人拒絕教條，尋求證據；重視明顯可見的模式，勝過盲目接受傳統智慧之見」。

筆者雖是公職的新鮮人，但實際工作超過二十年，對書中所言自然有所觸動，本篇心得報告將隨著作者列出的九大謊言一一去探究職場中的真實與虛偽。除了書中內容，也會穿插筆者職涯經驗。雖未必是金玉良言，但野人獻曝，也是誠意之作。

二、本書內容

（一）為那家公司工作不是人們最在意的

作者在本書指出，人們在入職之後，真正在意的是他們隸屬那支團隊，而不是企業的招牌。

筆者並不完全認同作者的說法，書中篇章開頭所提的麗莎在就職後第十五天就知道新職不是久留之地，筆者在前公司也是一樣。但麗莎還是工作了兩年，而筆者的記錄是九年；且筆者在該公司待過不少團隊，離職前所待的團隊，絕對不是其中最糟糕的。捨不得離開，絕對與公司招牌有關係，正如公家單位的金字招牌，在諸位公務員的心目中絕對不是無足輕重的。

筆者更進一步的反思會在後文中呈現，這裡只是提醒讀者必須更精確地解讀作者的意思。在這個「謊言」裡，它應該是這樣的：「真正能產生工作績效的，並不是整體企業文化或光鮮亮麗的企業意象，局部的團隊合作關係做功更大」。但我們對領導人的訓練，常會過於強調企業整體，部份作為甚至走火入魔，變成是有害的。

以筆者前公司為例，每年總會花大錢舉辦尾牙盛會，以建立企業形象，美其名為慰勞員工，但過程卻令員工疲憊不堪。以筆者參加的第一年來說，結束時竟超過了午夜時分，由於是在北部舉辦，去的時候於凌晨五點前出發，回到南部家已是隔日凌晨五點後。如此這般的企業意象有何助益，值得深思。

（二）計畫並非取勝之道

筆者在IT界工作20年有餘，從未經歷過一個有正式計畫的專案 —— 就是有一堆充滿了許多SWOT、WBS等等圖表，看起來讓你肅然起敬的專案。這是因為要生成一份軟體發展計畫書十分困難。

在前文所述那個職務上，筆者在入職後沒多久就被要求要產出一份計畫書，雖然筆者完成了一份被直屬主管稱許為其所看過最好的雛型計畫文件。但筆者始終無法完成那份計畫書，後來交了出去，也沒人能夠將之補完。

筆者不知別人為何無法完成那本計畫書，而筆者無法完成的主要原因是無法收斂發散的思想。這是瀑布式開發模式為人所詬病的原因之一，因為需求不明確，加上軟體本身很難被具體量測難易度，在做企畫時不免會塞很多項目進去，越多人加入，並不會改善狀況，反而會更惡化。

而那本計畫書雖沒完成，我們的專案還是展開，走向與架構也跟那計畫書沒關係。筆者在後續研發工作中，都是接到需求，就直接編程，逐步完成一套核心程式庫。

作者在本書中說：「最佳計畫取勝，這不是事實；事實是，最佳情報取勝。」並提出打造一流情報系統的作法：釋出更多資訊、了解那些資訊更有用、並信任團隊臨場解讀資訊能力。作者也強調：「頻率勝過品質」，一份超高品質的計畫能逹成的效果，還不如時時討論，更何況現實裡根本不存在超高品質的計畫（堆滿精美圖案與slogan 的計畫內容不等於高品質）。這論點其實也不新鮮，近年來許多敏捷的方法論如：Scrum等等多有類似的論述。

（三）層層下達的目標會走調

   1、目標無法準確被量測

作者在此節裡否定了目標管理的作法，認為定出目標的數字並進行追蹤並不能反應真實世界的進展。以馬拉松為例，我們跑了一半路程之後代表我們完成了50%嗎？若真是如此，為何前後半段我們的身心強度不等價？而這種不等價的情況，我們又該設定何種量尺來度量？

確實，在過去工作裡，筆者對每週例行工作進度報告與其說是估計，不如說是瞎猜，一個未完成的模組應該定為幾％，是要以行數為準？還是以功能權數為準？無論是那一種，都沒有絕對的衡量比例值可言，若是牽涉到必須經過學習與試誤的新技術，其度量值更沒有參考性可言。若報告為87%，還不如報告為研究中、編程中、測試中或己完成等狀態值還來得有實質意義。

真實工作裡，我們無法給予一個正確指標數字來說明真正進展。更糟的是，許多人為了逹成目標數字，會使用不當與扭曲的手段，像公部門所謂的「消化預算」便是典型的例子。

   2、建立目標不如建立慣性

僅管筆者非常認同作者所描繪出的「目標評量常與現實脫節」的職場浮世圖像，但對其所說的真相：「第一流的公司把意義層層下達，因為人們想知道他們共同支持的意義與目的是什麼。」總覺得搔不到癢處。我認為不如說「把其信念在各層面上推動，使之成為公司的慣性」。

作者在本篇章裡舉了臉書求快的例子，但事實上鮮有公司不想求快，即便沒有臉書公司的各種花招，但類似的理念，早已充斥各種大小教育訓練與集會演講之中。以筆者前公司來說，從創辦人到各大小領導，在各式集會裡最常聽到的話就是「快」，但我們始終沒「快」得起來。

因為光說不練是無效的。

很多人只會Highlight問題，卻沒有真正幫忙解決問題，有時反而成為問題的根源而不自覺。在筆者前公司裡，領導人在集會中的發言總是相當冗長，各種大小會議這種狀況也屢見不鮮，層層下來，耗用的時間相當可觀。

建立慣性，不只是建立儀式性的慣例，生活性的慣例更是重要，如此才會昇華成一種「素養」。以上述求快的的例子來說：不僅是工作快，會議要快，下班也要快。當各種慣例變成一種慣性，就會時時提醒自己勿做無益的浪費。

（四）最優秀的人才是通才是一種迷思

在職場裡，不管面試或是年度評鑑，總會有一張表格，上面列了許多能力特質：專業、人際、表逹等等。先假設我們真的可以準確的評分，那麼綜合評分最高分的人，真的是表現最優秀嗎？作者在此舉了「黃金左腳」梅西為例，並配合大量的研究結果與精闢的論述，強而有力地否定這個人資界常見的謬誤。

這個謬誤是如此根深蒂固，以致於不能簡單摘錄書本一兩句重點話語來簡單詮釋，但我們不需要花費太多工夫就能在現實世界裡找到證明。比如一支優秀的棒球隊的組成，是有快腿的１棒，肯犠牲的２棒，強打的３、４棒組成，而不是由各方面攻擊指數都優秀的成員組成。

最優秀的人不一定要是通才，組合不完美的人我們就能形成一個多才多藝的傑出團隊。不過前提是要互補得起來，而這並不是自然而然就能實現的，筆者在後面的反思裡會再談論這一點。

（五）反饋訊息前先煞車

作者認為一位領導者與其用力在反饋訊息給部屬，不如多給一些關注，「因為我們全都想要展現最好的自己」。這其實不能算是作者獨到的見解，畢竟書中也提及的霍桑實驗已是管理教科書的經典教案了。

那麼做不好的關鍵點在那裡？筆者認為本篇章最值得一讀的地方就是所謂「高優先中斷」問題：我們的「高優先中斷」總是發生在部屬出包時，然後給予立即的負面反饋。但是部屬表現好的時候，卻視而不見，因為我們已經把它預設成正常狀態而不會發生「中斷」事件。這是人性之必然，是以能真正做好的人不多，除非他們能意識到自己腦中的演算法出了問題。

不過，筆者想額外補充的是，雖然大部份人都需要關注，但不是全部的人都需要關注，或者說關注的方法需因人而異。很多人玩臉書，但也有很多人不玩臉書，但是不玩臉書的人不發聲，我們並不清楚他們是懶得玩、不會玩，還是不需要關注。而我們只會看到這些社群網站如此發達，便以為所有人都需要關注，或所有人玩這些社群網站都會得到同等的樂趣，這是一種倖存者偏差。

所以，在關注前，首先要做的是去理解對方的背景、個性與喜好。很多人會忽略了這一點，傾向使用所謂的「普世價值」來論斷，甚至把個人的感覺強套在別人的身上，其效果可想而知。

（六）人們無法可靠地評量他人

關於評量這件事，在公部門爭議一向很大，政府也曾發動多次改革，但不僅常遇到阻力，實際成效也不甚理想。若不做官式文章，說「人們能可靠評量他人」是謊言，我想大概許多公務人員都會打心底認同。

在私部門呢？筆者在前公司第一次遇到自評時，是從70分開始打起。雖自覺都偏高了，但丟到主管那裡，卻被很不屑地退回：「自評都是90分開始打起的。」是啊！如果自評分低，人資或更高層的長官會從那冰冷的數字裡看得出你是一個自我要求高的人嗎？我們從入職面試開始，就被勸戒勿在別人面前顯露自己的缺點，以免用人單位反感。事實上，我們早已塑造了一個充滿謊言，無法坦率自我反省的厚黑環境，能夠期待這種自評制度可以真正發揮實際作用嗎？自評有問題，具「評量者特質效應」的他評也不例外。所謂「跟對人很重要」，在職場裡算是常識了，但我們還是高度仰賴這種失真的評量制度。

書中雖提出了改善之道，認為重點在於問對題目，但筆者認為這可能仍難以改善現實狀況。在專案起始會議上確實很可能會老實地說：「當我需要優異的成果時，我總是會找這位團隊成員幫忙」但在績效評量裡會不會，就非常值得懷疑了，畢竟塲景不同，立場也可能會跟著變。

（七）人們具有潛力是個謊言

如果我們認同了「人不能可靠評量」，那麼「人們具有潛力」毫無疑問是個謊言，看得見特質都會評量錯誤，看不見的潛力當然更無法準確評估。作者用動能取代潛力一說，著實相當精闢。畢竟我們知道自己的喜愛（質量）與歷程（速率），也能具體描述讓他人知曉，所以我們就可以了解我們的動能，別人也能了解我們的動能。這樣可以具體分配適合的工作，在可知可控可變的情況下成長，而不是在他人自以為是又不可捉摸的潛力定論下盲目碰撞 —— 這是理想狀態。

在現實環境裡，總是一個蘿蔔一個坑，很難為自己或部屬量身打造一個合適發展的空間，特別在公門裡，因公平性的要求，限制多彈性有限。筆者能遇到好的長官好的同事，甚至在工作內容也有選擇空間，因而能保持動能繼續前進，可謂相當幸運，多少人有這種幸運，筆者持保留態度。

（八）平衡工作與生活？沒這回事

作者再次顛覆了我們的「常識」，述說了平衡狀態並不存在，因為它無法精準被描述，去追求這樣一個模糊的概念只是像西西弗斯推石上山，徒勞無功。我們人類社會從猶太人的七日休一日，到目前的週休二日，為什麼這樣的比例算是平衡？又為什麼是七日為週期？大概除了神學，誰都不能說得清楚。我們假設真有那個平衡存在，我們也不可能掌握與控制，畢竟不論工作或生活，都有人際與環境等外在的因素，它們不可能順從我們的意思走，多數時候，我們只能追著跑。

作者認為放棄追求平衡，讓一切平順的運轉吧！在這裡作者用了一個術語：「流暢」(flow)，這與我們傳統文化中的「氣」的相當，講究的也是圓轉如意，這在概念上或許比靜態平衡更具備機動性吧？！

但不管概念有多好，沒有具體的做法，終究是空談。雖作者提了兩大主軸：一是愛工作，二是設紅線。很可惜，筆者認為，這和前一節所談的一樣，只有理想狀態才能逹成。

筆者在前家公司常自願加班，雖說是加班，自己在感覺上卻是為了愛好在做事（至少最初是如此）。一般人為了平衡工作而常有所謂的休閒活動，如登山健行等等。但檢視那些活動，所耗費的精力可能比工作還多，過程比工作還累，但人們卻不如此認為，因為在那裡我們擁有自由，這也是筆者當時的感覺。但是外在因素終究不可能由自己掌控，紅線一再被侵犯，很多時候也只能莫可奈何地退守。

現階段來看，以結果論，筆者最後終於鼓起勇氣離開，再度找回工作自由的感覺，實可為本篇章做一個印證。但是，筆者的經歷有運氣的成份，不敢說能複製到任何人身上，而那個中年失業，救濟金又用罄[1]的惶惑感卻是真實的。

（九）領導力不是個東西

人資單位的教育訓練中，領導力發展一向是重頭戲，作者卻把此現象大大諷刺了一番。他認為領導人是因為有人追隨才成為領導人，而我們真心追隨的是團隊中的尖子，不是某個特質。

筆者職涯裡雖曾短暫當過一個小領導，但既無功績，也無心於此，故不對此多做評判。

三、反思與建議

（一）統計是相對非絕對

作者是由嚴謹的統計調查而歸納的論點，但統計呈現的是一種機率性的事實，結論可能是一種眾數或趨勢，這代表不能100%套用，也不能完全忽視落在少數的部份。統計有樣本空間的限制，也就是說作者調查的場景，能夠還原到所有場景嗎？甚至人們是否在調查中說了事實，都值得懷疑[2]。這是人文科學中最大難題，正如筆者在第一個謊言所談的離職決定，是由各種因素加乘而成，不同背景的人，不同的公司招牌，會產生不同的加乘效應，謊言與真實無法簡單下定論。

（二）君臣佐使，才是良方

作者的立論主要著眼於敬業與離職率的層面上，但單憑這些剖面足以決定好壞嗎？

低離職率並不必然等於「好」，最鮮明的例子就是公務機關。甚至敬業也未必等於「好」。筆者過去曾有一位極為敬業的同事，對系統很熟又一絲不苟，卻相當反對我們自己去開發一些自動化程式來協助工作，認為這樣是在偷吃步，不夠敬業。我們的小團隊也因此分裂成兩派，確如書中所言，各自追隨各派系中的尖子，只不過這種追隨顯然對整體沒益處。

沒有一種元素是魔法，可以將世界變得美好，它們常需要與其他元素進行調和才行，至於調和的成份、比例與方法，常常是一門藝術，並不會船到橋頭自然直。

（三）要改變，必有受傷的準備

人的社會很微妙，我們總希望彼此之間不存在虛偽面貌，但若真的坦誠相見，卻又糾紛不斷。這種事沒有平衡點，只有止損的紅線。對大部份的人而言，紅線都在安全區內，很難令其踏出舒適圈外。

沒有任何證據的謊言，能在人類社會裡形成一種執念，自然有其因緣。所以儘管本書聲稱得到多少好評或推薦，但明天起來，乃至十年之後，你應該還是會需要上領導力課程，還是要完成上面層層交辦下來的計畫。想挑戰謊言，絕對不是順理成章的事。

四、結語

在前言所提「洞穴之喻」裡，柏拉圖還假設有一個囚徒想盡辦法逃出洞穴，到了一個陽光明媚的地方，就陽光的照射下去認識了真實物體，了解真實與虛幻的差別。這是理想國，是柏拉圖的設定，但我也可以設定這個囚徒在出洞穴後，反而跌入了九丈深淵之中，儘管我們都被教育不可有如此悲觀的論述，但誰又能證明這是錯的呢？

爭論真實或謊言其實並不是特別重要，事實上，我們非常可能永遠都逹不到那個高度去認清實相。但是，我們可以做到的是：轉個頭，站起身，勿為成見所縛。