併購中的採購整合 聯想首席採購官專訪 (本文來自 麥肯錫季刊)

本文摘要：

併購中的採購整合：聯想首席採購官專訪

中國電腦製造商聯想公司在 2005 年收購了 IBM 的 PC 部門，對於聯想的首席採購官喬松來說，這樁收購帶來了極大的運營挑戰。

團隊的任務是：快速整合兩個具有不同流程、管理體系和文化的採購部門，並且在 18 個月內為新公司節約超過 1.5 億美元的直接開支。喬松的團隊不僅超額完成了目標，而且還成功成立起一個管理非生產性支出的新部門。

最近，喬松和麥肯錫談起整合中的挑戰、他的人才管理之道以及技術行業的採購職能可能會發生的變化。

重點節錄

原有的兩個採購團隊，即 IBM 和聯想的採購團隊是截然不同的。從流程、 IT 、管理體系、關鍵績效指標到文化，所有東西都不一樣。

喬松：我認為採購文化的不同其實反映了兩個公司文化的不同。兩個公司的文化都很強勢，都有各自的優點，但它們的長處各有其不同的淵源。例如，聯想有濃厚的創業文化，卻不像 IBM 那樣注重嚴格定義的流程和組織結構。 IBM 非常注重分析，非常有系統。新聯想如果要再上一個臺階，就需要在這些方面更上一層樓。

喬松：以給某個元件定參數的評定週期為例。可以說， IBM 是一個極端，什麼事情都要花很長時間。我不得不說，實在太長了。例如，評定一個硬碟可能需要 9 個月，而這個產品本身的生命週期也就一年左右。聯想則要快得多，可能只需要 3 到 4 周

當然，也有一些商業手段可以利用。通過詳細分析我們的應用模式並瞭解我們的需求，我們得以和供應商合作來降低商業成本。有意思的是，我們發現，與 IBM 的規模差異在供應商看來未如我們所預想的那樣重要。我們正好達到運用強勢採購技巧所需的最小規模。

挑戰是供應鏈的速度。顧客希望所有產品都能更快地送達，這給供應持續性帶來了挑戰。這是我現在著手研究的一個領域，即如何在國際業務中做到更快。講究速度正是聯想的一貫傳統。如果不能比競爭對手更快，就會被淘汰。

讀畢感想

( 一) IBM 非常注重分析，非常有系統。

(二) 與 IBM 的規模差異在供應商看來未如我們所預想的那樣重要。

(三) IBM 是一個極端，什麼事情都要花很長時間。我不得不說，實在太長了。

(四)挑戰是供應鏈的速度。顧客希望所有產品都能更快地送達，這給供應持續性帶來了挑戰。

外商寧願花更長的時間確認品質，每一流程經過嚴密的分析，應該說所有策略訂定後，執行面的細節管理也都必須規範，或許是按照軍規方式，各層管理者或執行者都得按規則進行。最後就是供應鏈的速度，供應鏈的整合建立已經成為營運要素之一。

欲速則不達

台灣中小企業規模不大，企業主喜歡靈活應變，沒有相關的執行基本手冊。中下層的職工，學習新事務，也不太看手冊，也就說跳過一些基本系統規範，瞎子摸象一樣，即使解決一些問題，但可能還不完全瞭解。中間一旦出了問題，可能半年都無法解決。若根據手冊按部就班操作或執行，可能比原來多幾天，萬一出問題可以得到快速解決方法。

麥肯錫季刊 並購中的採購整合 聯想首席採購官專訪

http://china.mckinseyquarterly.com/Operations/Purchasing/Integrating_purchasing_in_MA_An_interview_with_Lenovos_chief_procurement_officer_2132_abstract