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併購中的採購整合 聯想首席採購官專訪 麥肯錫季刊
2008/06/16 08:58:22瀏覽987|回應1|推薦7

 併購中的採購整合 聯想首席採購官專訪 (本文來自 麥肯錫季刊)

本文摘要:

併購中的採購整合:聯想首席採購官專訪

中國電腦製造商聯想公司在 2005 年收購了 IBM 的 PC 部門,對於聯想的首席採購官喬松來說,這樁收購帶來了極大的運營挑戰。

團隊的任務是:快速整合兩個具有不同流程、管理體系和文化的採購部門,並且在 18 個月內為新公司節約超過 1.5 億美元的直接開支。喬松的團隊不僅超額完成了目標,而且還成功成立起一個管理非生產性支出的新部門。

最近,喬松和麥肯錫談起整合中的挑戰、他的人才管理之道以及技術行業的採購職能可能會發生的變化。

重點節錄

原有的兩個採購團隊,即 IBM 和聯想的採購團隊是截然不同的。從流程、 IT 、管理體系、關鍵績效指標到文化,所有東西都不一樣。

喬松:我認為採購文化的不同其實反映了兩個公司文化的不同。兩個公司的文化都很強勢,都有各自的優點,但它們的長處各有其不同的淵源。例如,聯想有濃厚的創業文化,卻不像 IBM 那樣注重嚴格定義的流程和組織結構。 IBM 非常注重分析,非常有系統。新聯想如果要再上一個臺階,就需要在這些方面更上一層樓。

喬松:以給某個元件定參數的評定週期為例。可以說, IBM 是一個極端,什麼事情都要花很長時間。我不得不說,實在太長了。例如,評定一個硬碟可能需要 9 個月,而這個產品本身的生命週期也就一年左右。聯想則要快得多,可能只需要 3 到 4 周

當然,也有一些商業手段可以利用。通過詳細分析我們的應用模式並瞭解我們的需求,我們得以和供應商合作來降低商業成本。有意思的是,我們發現,與 IBM 的規模差異在供應商看來未如我們所預想的那樣重要。我們正好達到運用強勢採購技巧所需的最小規模。

挑戰是供應鏈的速度。顧客希望所有產品都能更快地送達,這給供應持續性帶來了挑戰。這是我現在著手研究的一個領域,即如何在國際業務中做到更快。講究速度正是聯想的一貫傳統。如果不能比競爭對手更快,就會被淘汰。

讀畢感想

( 一) IBM 非常注重分析,非常有系統。

(二) 與 IBM 的規模差異在供應商看來未如我們所預想的那樣重要。

(三) IBM 是一個極端,什麼事情都要花很長時間。我不得不說,實在太長了。

(四)挑戰是供應鏈的速度。顧客希望所有產品都能更快地送達,這給供應持續性帶來了挑戰。

外商寧願花更長的時間確認品質,每一流程經過嚴密的分析,應該說所有策略訂定後,執行面的細節管理也都必須規範,或許是按照軍規方式,各層管理者或執行者都得按規則進行。最後就是供應鏈的速度,供應鏈的整合建立已經成為營運要素之一。

欲速則不達

台灣中小企業規模不大,企業主喜歡靈活應變,沒有相關的執行基本手冊。中下層的職工,學習新事務,也不太看手冊,也就說跳過一些基本系統規範,瞎子摸象一樣,即使解決一些問題,但可能還不完全瞭解。中間一旦出了問題,可能半年都無法解決。若根據手冊按部就班操作或執行,可能比原來多幾天,萬一出問題可以得到快速解決方法。

麥肯錫季刊 並購中的採購整合 聯想首席採購官專訪

http://china.mckinseyquarterly.com/Operations/Purchasing/Integrating_purchasing_in_MA_An_interview_with_Lenovos_chief_procurement_officer_2132_abstract

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引用網址:https://classic-blog.udn.com/article/trackback.jsp?uid=sunlife&aid=1963134

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IBM 品質沒話說
2008/06/19 12:40
IBM 品質沒話說,這也是它成功的因素之一。
凡間(sunlife) 於 2008-06-19 16:25 回覆:
這大概也是 IBM 退出 PC 市場的原因,PC市場由早期一年生命週期剩下不到一年,與 IBM 的決策難以適應。