這個世界很有趣。我們努力地思量琢磨了半輩子，就是希望學習做「正確」的事。現在，我們卻必須再學習一項功課：正確的事情不要做太久。
這是思科（Cisco）前執行長錢伯斯（John Chambers），長期見證科技產業變化，心中的感觸。他說，很多公司就是這樣陷入困境和錯失了機會。
大多數公司都低估了科技變化對自己企業的影響，他們努力在目前「正確」的事業上，追求生產力提高一點，今年比去年多成長一點，成本降低一點。等到科技與市場變化很明顯時，已經太遲了。
錢伯斯去年卸下執行長的任務。他領導公司二十年來，公司營收成長了七百多倍。雖然中間曾經歷多次驚濤駭浪，但他終究帶領公司穿越激流，成功展開一次又一次聰明的冒險。
很多人常想要準備好再出發，他的觀察是，對領導人來說，沒有「做好準備」這回事。公司的重點應該是，把「在工作中學習」的精神，深植在公司的ＤＮＡ裡（三四頁）。
接近第四季，很多公司正開始為年度策略規劃做準備。小心不要落入陷阱，抱著過去正確的事不放。本期，兩家重量級的顧問公司，提出直指核心的建議。
貝恩公司資深顧問指出，制定策略的重點不在於設法善用每一個機會，而是定義公司最重要的成長機會，並且把死板的資源分配方式打亂，採取「偏心」態度，把資源投注在最重要的機會上。其中，包括把最優秀的人才，從價值較低的領域徵召過來（六○頁）。
ＢＣＧ資深顧問建議，在策略規劃時，關鍵是提出好的問題。就如管理大師杜拉克所說：「管理決策最常見的錯誤來自於，致力尋找對的答案，而非對的問題。」公司在未來三到五年內，必須回答的關鍵問題是什麼？這些問題的優先順序是什麼（七○頁）？
要注意的是，要開好策略會議，必須留心隱藏在背後的組織行為陷阱：同仁往往微妙地受到同儕影響，一不小心，會議室就成為一個一言堂。
沃頓商學院教授博格指出，受到社會影響力的影響，如果很多人都說Ａ，那麼其他人就可能選擇從眾，即使他心裡原來有不同的想法；但只要團隊中有一個人說：「不，應該選Ｂ。」那麼其他人就比較可能說出心中真正的想法。
因此，若要避免團隊迷思，進入實質的討論，甚至辯論，策略規劃時，可以安排某個團隊成員，負責提出不同的意見，攪動氛圍，讓意見更真實，點子更多元（一一二頁）。
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