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| 2016/08/19 16:52:14瀏覽6｜回應0｜推薦0 | |
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申請條件 ● 持有土地（農地、建地）持分可。 ● 持有房屋，坪數不限，屋齡不拘。 ● 20歲以上皆可辦理（沒有銀行65歲以上不可辦理的限制）。 ● 向銀行貸款者，或未貸款者。 ● 已經向當舖或私人借貸者（可代償）。 ● 負債比過高，銀行退件，個人信用瑕疵皆可辦理。 ● 免徵信，免保人（退票，卡債過高，房貸遲繳）皆可承作。 申請需備文件 ● 身分證正本，印鑑證明。 ● 土地，建物所有權狀（正本）。 -------------------------------------------------------------------＊建蔽率： ＊容積率 ： 實施容積率的目的： ＊建蔽率與容積率的關係： 兩者同為都市計劃中控制土地使用強度的法規。容積率是以建築總樓層地板面積和基地面積之比來限定其使用密度；建蔽率則以建築物之最大投影面積和基地面積之比來限制其使用密度。 在相同的地基上，相同的容積率可以有不同的建蔽率，例如在100坪的地基上，限制容積率為180%，設計師卻可以有不同的設計，如果設計為九層樓且每層樓板面積都是20坪 ，則其建蔽率為20%，容積率為180%，或者設計為六層樓且每層樓板面積都是30坪，則其建蔽率為30%，容積率亦為180%，或設計為三層樓且每層樓板面積都是60坪 ，則其建蔽率為60%，容積率亦為180%。 ＊建蔽率屬平面管制，容積率則屬立體管制 建蔽率是房屋投影面積與基地面積的比率，比率愈低則留下的空地愈大。 內容來自sina新聞 ??邦主說]下文是陽光100董事長易小迪春節前在公司年會上的發言，信息量很大！ ??他的這段長達八千字的發言，有幾點不僅給我留下瞭深刻的印象，相信也值得所有的房企（包括那些規模比陽光100大的）引以為鑒： ??1、老老實實地承認“白銀時代”吧！沒必要硬扯什麼“鉑金時代”為自己貼金或辯解瞭。前路艱險，過去的經驗已成今日前行的包袱，但古人說得對，變則通，通則久。 ??2、不要再對“互聯網思維”嗤之以鼻瞭！易小迪認為互聯網正在成為消費需求的“入口”，這一點我很認同。“入口”是什麼意思，你懂的！想想滴滴和快的對出租車市場的改造速度吧！ ??3、公司要“平臺化”、“小型化”！過去十年，我們是“攻城略地”，但未來十年是“打巷戰”。隻有公司組織實現瞭“小型化”，才能做到因地制宜，快速決策，迅疾捕捉“殲敵”機會。 ??》》》 ??以下為易小迪發言全文： ??無論從外部形勢還是內部壓力來看，房地產行業面臨的是一場革命性的改變。 ??一、困境與轉型 ??先講外部形勢。2014年房地產企業大傢討論最多的兩個話題，一是對房地產企業前景的困惑，二是房地產企業如何轉型。 ??從1998年算起，房地產已經經過15年的黃金發展時期，但到2014年遇到瞭最大的轉折點。2014年，商品房銷售瞭7.6萬億，同比下降6.3%，面積12萬億平方米，同比下降7.6%。而2013年的數字是銷售額8萬多億，同比增長26.3%，面積13億平方米，同比增長17.3%。房地產長期以來都是雙位數增長，突然變為下降，這是很大的轉折。從價格來說，全國的單價基本是平的，略微有下降；但往年平均的房價都是10%左右的上升，這也是很大的逆轉。 ??但不管如何，房地產每年7到8萬億的巨大市場份額還會存在下去。雖然大傢認為賺錢越來越難瞭，但房地產還是支柱行業，城市化還會發展。到2014年城市化率是55%，即每年大概還有1千萬人口進城，每年城市新出生人口是7到8百萬，這還是很大的數字，因此有人說還有一個“白銀十年”。據說有個大公司做瞭未來十年至1萬億的發展規劃，還有不少企業還在做千億夢。 ??另一方面，更多的企業還是憂心忡忡。2014年行業毛利連續三年下降，並且上市房地產企業出現預虧的情況，2014年杭州房企虧損面達到7成，而至2015年1月底公示的47傢上市房企，12傢預虧。各大城市的庫存量平均是15個月消化期，創歷史新高。還有前面提到的銷售量價的下降。 ??房地產的壞消息、好消息都在出現，但我們要看到它趨勢的一面、主流的一面是什麼。我們首先要看到未來不容樂觀的一面： ??第一，房地產供大於求的情況已經出現，並且會長期存在 ??2015年仍是房地產去庫存的一年，實際上今後房地產供大於求是“新常態”。多數房地產公司土地儲備都是充足的，近年全國每年土地銷售3萬億以上，這幾年許多房企都儲備瞭大量土地。尤其很多中小企業，他們現在都是信奉高周轉，無論是出於資金壓力還是對行業判斷，都會加速行業高周轉的趨勢。 ??所以，未來的庫存我們不僅僅看到賬面的庫存量，還要看到很多企業的供應潛力，有的做到6個月開盤，有些人甚至說拿到土地3個月就開盤，隻要供應短缺，它很快就跟上瞭。 ??還要看到潛在的庫存，地方政府土地儲備年超過20萬億，像2014年全國賣地4萬億，因此是不會出現短缺瞭。房地產再生產環節和供應環節都不可能指望出現短缺。以往唯一的門檻是資金門檻，但我認為很快將出現虧損的門檻。 ??第二，超級壟斷企業不斷增大，進一步惡化瞭市場競爭環境 ??綠地2014年銷售2400億，萬科是2100億，2014年進入千億的企業共有7個。2000多億是什麼概念？1998年我們全國商品房銷售2513億，現在一個企業就銷售2400億！市場擴大瞭，但問題是前十強的集中度達到瞭17%，還在不斷地提高。 ??巨型壟斷企業出現是行業利潤的災難，因為壟斷企業微利化生存是普遍現象。壟斷企業為什麼壟斷？它要依靠擴張規模來維持生存，隻有繼續擴張才可以把問題掩蓋住。它甚至不賺錢也行，一定要活下去，大到不能倒瞭。而在壟斷房企壓迫下，廣大中小房企生存空間越來越小，盈利空間會持續惡化。 ??第三，房屋土地價值增長出現減緩與逆轉，投資市場迅速萎縮 ??房地產過去有一個隻漲不跌的神話。很多人買房為升值，恐慌性購買超前釋放瞭很多需求。隻有從2012年出現價格放緩，投資才慢慢的放緩，2014年加速瞭這個過程。2014年全國百城房地產價格連續11個月環比下降，首次改變瞭房價單邊上漲的趨勢。這種現象將徹底扭轉居民購房升值、保值的預期。 ??房價若持續下跌必然導致地價的下滑，對於那些高儲備土地的房企，可能帶來巨大壓力乃至災難。過去的增長，有投資者推波逐浪的，投資退出之後我們要看到水落石出。之所以還有很大的成交量是因為剛性需求還是存在的，年輕人首次購房這個市場還是很大，還有一部分升級需求。同時我們看到去年有一個不太一樣的，即商業用房的銷售增長瞭10%，說明投資並沒有完全離開這個市場，但投資在轉向。 ??第四，普通住宅市場首先發生逆轉 ??長期以來住宅開發銷售占全部產品80%以上，而且是房企主要盈利來源，但到2014年全國人均居住面積約35㎡,戶均1.1套。住宅市場新增需求最有可能出現下滑，可以預見，住宅去庫化、價格戰是2015年以後的新常態。普通住宅產品未來盈利更為困難。住宅主要的市場變為剛需和少數的高端改善需求。我們原來的產品也出現瞭錯位，錯位就會出現新庫存。 ??總之，我認為中國房地產未來比較長的時間內還是一個支柱行業，這個行業的市場規模還是巨大的，從這個意義來說，還確實是一個“白銀時代”。但行業競爭白熱化以後卻是一個紅海市場。大企業微利生存是常態，而廣大中小企業將陷入虧損或被重組的命運。行業風險加大，房價與地價的下滑使得房地產失去瞭抗風險的能力。所以，我們要清醒認識到，不能按照原來的模式繼續走下去瞭。 ??二、新的機遇 ??新的機會還是有的。 ??第一，中國城市化進入第二個階段，將有新的十年機遇 ??中國的城市化還遠未結束，但是城市規模增長第一階段已經接近尾聲瞭。而城市繁榮與升級的第二階段卻剛剛拉開大幕。隨著城市繁榮升級，它的產業結構也在變化。我們看到很多的城市大力發展第三產業和新民間借貸契約範本興產業，這必然要帶來新的城市繁榮，帶來新的需求。 ??事實上，西方許多發達國傢在100年前已經走完瞭城市化進程，但這一百年來城市繁榮發展仍然催生房地產開發中新的市場不斷出現。城市化第二階段產生新的需求是多元化的，這裡肯定有很多新的機會。 ??我們看到的機會是什麼呢？陽光100看到的機會是，這幾年城市商業需求也在發生轉移，新型街區商業有很大的市場。這是商業新興的、專業化市場上的機遇。 ??第二，互聯網時代的來臨會顛覆這個行業，但也在催生全新的需求，為我們創造新的機會 ??我們相信互聯網正在影響我們生活的所有方面。前幾天我們請王功權作瞭一個有關互聯網的報告，他主要講到的是，互聯網一代，85後、90後已經成為瞭主流社會。中國互聯網的普及在全世界也是最先進的，它正在改變我們的生活。互聯網對舊秩序產生瞭很大的沖擊，但我們相信互聯網不是讓大傢生活變得越來越枯燥和單一，不是簡單的每個人都在網上購物，而是新的需求越來越多，城市會越來越繁榮。 ??互聯網刺激社交需求和商業需求，它使社會生活變得越來越豐富。它消滅一些傳統行業，也打造出新的產業。互聯網通過改變生活方式顛覆瞭傳統市場，也必然影響到房地產行業。 ??三、轉型方向探討 ??第一，顛覆性的改變才有出路 ??如何應對市場的壓力，我們有很多討論，大多數人的說法是控制成本、提高效率，也包括加大庫存的銷售等，主要是這些方面。 ??這些毫無疑問是我們要做的常規化動作，但要徹底改變我們行業的競爭現狀，這些思路是不夠的。因為現在房地產產品高度同質化，不像過去，產品做得好或者物業管理做得好，產品就一定能賣得出，像我們過去設計做得好，現在這些單方面的東西都不可能有很好的效果，也不可能改變你的盈利狀況。 ??有人說那麼我們可以加緊成本控制。成本是要控制的，但成本控制也救不瞭命，因為競爭壓力已經大於成本壓縮的能力。因此我們隻是把成本控制當作必要條件。品質提升也要做，你不做，還要被淘汰。但如果我們把精力全部放在這裡，那還是南轅北轍。即使你做得很好，還是活不下去。也可能像當年被淘汰的那些電視機或者空調企業。被淘汰的名企全都不是因為產品質量問題。很顯然，我認為有一些路是走不通的。 ??高負債、高增長的路也是走不通的。過去我們房地產講土地升值帶來利潤，高地價一出現房企就白做瞭。中小企業更是處於高度風險的狀況，你到那裡拿瞭一個地王，拿瞭一個高價地，政府轉身就低價賣一大塊地給超級壟斷企業，一下子把你壓垮，這樣的不公平競爭關系處處皆是。 ??其實根本不是你產品做得不好，起點就不公平，先不講它融資方式便宜，它拿的地就比你便宜多瞭，它有一個商業模式和壟斷地位。因此過去很多中小企業拼命擴張的時候，同時也掉入瞭這個陷阱。所以同質化競爭就沒有優勢，何況人傢品牌還比你大。這是為什麼我們過去好幾年一直不敢輕易去拿地，因為你沒有壟斷地位，沒有它模仿不瞭的特殊產品。 ??因此，你要有特殊產品才可以規避。在高成本、高負債壓力下許多企業采取瞭“高周轉”方式，在開發速度上有的企業可以說做到瞭極致，這在市場規模擴展同時也取得瞭高增長業績。但是，在2014年後市場轉向萎縮形勢下，這種方向不僅難以見效，甚至南轅北轍。依靠高負債、增長的模式去拿地擴張，這是非常危險的。 ??我們走哪條路？我們今天真的要有顛覆性的思維和思考。未來我們如何在這個行業有一席之地，如何才能活下去，這確實是很嚴峻的事情。 ??第二，提升銷售力是2015年房企重點方向 ??銷售力的提升是我們近期的一個改革方向，這也是2015年的重點。我們遇到去庫存的壓力，但畢竟中國房地產市場年銷售總量是7、8萬億的大蛋糕，大園區農地貸款關鍵是誰能搶到份額。同時畢竟我們還有很多普通住宅項目，因此我們必須抓緊未來幾年的去化。 ??我們依靠什麼呢？依靠銷售力。 ??銷售量怎麼來的呢？項目銷售量=（產品力×銷售力）÷房價指數。 ??銷售量其實就是取決於這三個數。過去我們總是關註提升產品競爭力，但現在房企住宅產品高度同質化，已經很難拉開距離。第二個辦法是打價格戰，打價格戰是賣得掉，還可以提高市場份額，但現在價格戰也沒法打瞭，因為已經出現虧損。假如價格是穩定的，價格、產品力兩個是常數，銷售量這個變數就取決於銷售力。因此我認為在供大於求的市場形勢下，提升銷售力才是房地產行業的正確方向之一。 ??過去我們為什麼不太重視銷售力呢？因為市場價格指數在一路上漲，哪怕定錯價也賣掉瞭。很多公司銷售能力是弱項，哪怕龍頭企業，它也不是自己銷售，一樣外包瞭，即它的銷售能力是社會平均水平，這正是我們要發力的地方。2014年7月份我們開始調整銷售能力的時候，其實市場是一步一步的惡化，但我們的銷量逐步上升。在市場惡化的形勢下，短短的時間內把我們的銷售能力做瞭一個提升。 ??可能有人講我們的銷售費用太高瞭，但如果這個不給肯定會出現下滑。要靠銷售力走出困境，不能隻在價格上或者在前期成本上做文章。我舉個例子，像當年的格力，它在所有空調企業裡面並不是最強的，很多企業都比它大，董明珠是搞銷售的，做渠道、抓銷售，它就活下來瞭，之後不斷擴大規模。我們熟悉的步步高手機，他們最重視銷售，步步高有多少個銷售？它有1萬多個銷售員！ ??當然瞭，面臨互聯網時代需要不需要這個數量可以另議，但不管如何，銷售的彈性非常大，何況房地產行業中平均銷售能力非常的弱，因為以前行業日子好過，就是這幾年才難過。 ??增長銷售能力、改變銷售方法至少是3到5年內要持續加強的方向。我想我們陽光100還是比較熟悉銷售這個專業。2008年金融危機的時候我們對銷售做瞭一次變革，但是到去年所有的管理方式沒有任何的變化，我們把它忽視瞭。 ??2015年首先發力要從銷售開始，銷售力要迅速的極大的強化。銷售不僅僅是銷售人員的事情，還包括推廣方式的創新，定位、推廣同樣是非常重要的，這是一個系統工程。 ??產品高度同質化，是91分還是95分，差別不大；銷售其它公司平均是60分，你可以做到120分，你沒有必要一定打價格戰。當然也要善於運用價格手段。我們看到融創是銷售出身，是最會用價格的，接手綠城一做銷售就翻番。所以提高銷售力是發力的方向，包括加強銷售隊伍和銷售政策、改變推廣方式。 ??第三， 抓住城市升級帶來的新興市場需求 ??城市人口膨脹之後，必然會進入繁榮發展階段，會產生對新的商業中心、商務中心、大型公建及配套性產業需求，有一些公司抓住城市化機遇已經取得瞭成績。像萬達，它雖然剛剛上市，其實很早就找到瞭城市升級換代的需求，就是每一個城市都要做的大型城市綜合體。 ??我們看到城市升級換代以後會有一些細分市場出現，所以我們陽光100找到瞭我們自己的方向就是街區綜合體。過去我們做商業是一個輔助，要為配套做一些商業，現在我們發現商業也是盈利的主體，我們的方向變瞭。 ??過去我們在南寧還是其它城市做商業產品，一年賣2個億、3個億算大瞭，現在在一些小城市，商業項目一年可以賣10億，商業需求和規模在擴大。 ??我們也在總結這個經驗，在不同的城市做街區綜合體，這個產品第一是高利潤，第二是有一定的規模，它可以做大。因此這是我們找到的一個主力產品。問題是我們如何把它做得更加符合市場需求，如何更快速的銷售。 ??我們還找到一個主力產品，就是青年白領公寓。我們過去沒有重視這個事情，競爭加劇之後我們要分析陽光100去年哪些是賺錢的，哪些是沒有賺錢的，做面向年輕客戶的小戶型，還是賺錢的；做普通改善住宅，我們就不賺錢，在區域內沒有競爭力。 ??我們要面對現實。所以後來我們把它總結到鳳凰社這個產品——新型社交公寓。其實還是回到我們自己的特長上來，這個產品我們做很多年瞭，理解客戶需求。 ??其實成都項目是我們鳳凰社的前奏。當時成都這個地拿來，我們經過瞭很多的研究，後來全部做小戶型，要做高端小戶型，低端還不行。這個項目是2014年片區的銷冠，競爭白熱化的情況下，我們比別人賣得貴，毛利也在理想的范圍。 ??也包括我們武漢項目的成功，是因為我們比較聚焦光谷的白領。一直到廣東清遠，地比較偏，但針對“新廣州人”做出特色，結果我們這個產品現在也打開瞭市場。 ??因此我們要找到我們的優勢，總結提升為鳳凰社的社交公寓。我們應該在新的一年加大鳳凰社的推廣力度。鳳凰社不僅僅是小戶型，創新是多元的，是適應互聯網時代年輕人社交和創業需求。因為現在買房不僅僅是改善生活，年輕人也因此加入一個朋友圈，改變他的社交環境，他可以尋找到一個新的機會。 ??第四，互聯網也在顛覆房地產業 ??互聯網時代的到來，我們真正感受到它影響的加速是從2014年開始的。它正以前所未有的速度改變著各個行業。當然前些年改變就已經發生瞭，隻是還沒有想到如何影響房地產。 ??我們跟媒體打交道，知道媒體首先被顛覆瞭，電視臺不行瞭，報紙不行瞭。但哪裡想到房地產呢，難道還能在網上吃飯睡覺？ ??人們是不會在網上睡覺，但互聯網把旅遊的人、消費者的需求抓到瞭，他在網上訂酒店，你要給網站分成，互聯網通過抓住“人”的需求入口，從而改變瞭這個行業的利潤分配。 ??互聯網改變人的生活方式，從方方面面影響房地產各個環節。絕對不僅僅是網上購物、網絡上的信息這麼簡單，互聯網影響瞭我們的生活方式，肯定會影響到我們辦公和居住、商業等方方面面。 ??互聯網在消滅一些傳統商業的同時，也在催生一批新的產業，如傳統百貨與購物中心正在迅速衰退，但同時又催生瞭“物聯網”、“倉儲業”等新的需求。 ??互聯網還可能瓦解一些傳統壟斷企業，但互聯網又使創業門檻大大降低，從而催生瞭一大批“小型”企業，引發瞭史無前例的“創業潮”。這種企業形態變化必將迅速影響到我們傳統商務辦公業態的效益。 ??“平臺化”思維是我們產品的轉型方向之一：小區是一個生活平臺，街區是一個商業平臺，辦公也是一個商務平臺，而真正的居住單元、實體商業越來越小型化，平臺服務越來越大型化，多元化。 ??過去我們做青年白領住宅的時候有一句話：小戶型，大社區。我們要做配套，要做豐富的社區功能，這個小戶型才賣得好。 ??其實，互聯網也是這個思路。我總結出兩個方面： ??一方面，它使這個社會越來越小型化。像我們的小戶型賣得好，但小戶型的功能要越來越多元化。去年有人跟我說，房地產真正的亮點是小戶型，萬科就推出18平米小戶型，小戶型成為瞭盈利的亮點，其實很多是因為小戶型起到瞭大戶型的作用，很多功能可以平臺化。 ??另一方面，平臺化，把服務平臺公共化，把小型化和平臺化緊密結合起來。我們所有的產品都要有這樣的思路。街區綜合體，即街區與綜合體的結合，即街區和業態規模越來越小，但服務平臺越來越大。 ??我們在這方面膽子還不夠大，老是覺得沒有主力店和大型百貨店，小型商鋪就死掉瞭。我們仔細考察一下小型商業，包括傳統的小型商業，會發現租金還越來越高；大商業租金下降，還會倒閉，像中關村那麼大的店鋪還倒閉，難道它不想去改造嗎？因為它的模式和業態不存在瞭。 ??所以不要簡單地看規模的大和小。小型化是一個大趨勢，商業和公司組織結構都是如此，但服務平臺化，這樣才可以搭建一個生態系統。我們住宅也好，商鋪也好，必須要往這個思路，不是簡單把它變小就可以瞭，就是變為互聯網時代的長期關系，賦予它全新的功能、全新的業態和全新的生態環境，這個產品才可以生存下去。這是互聯網對我們產品的改變，我想我們還會有很多新的互聯網時代的產品思路。 ??互聯網也在顛覆企業傳統架構與管理模式。我們的管理架構發生的不是簡單的變化，可能要變為多元化、小型化和網絡化，不能是我們這種低效率和金字塔性的傳統模式。 ??因此我們的組織結構和產品都要變，包括我們工作方式也要發生變化。我們有兩個改革是符合這個方向的，一是銷售改革，另一個是UTF（邦主註：UTF，全稱為UnitedTask Force，即聯合目標共同體，將企業內部的組織，組建成一個個不同的UTF，每個UTF作為一個獨立經營體，進行獨立核算和經營。） ??但UTF改革我覺得做得不到位，隻是做到皮毛，但方向是對瞭。銷售改革現在見效瞭。我們以前以項目為中心管理，現在是統一以銷售單元為中心。我們一直講放權，如果你機制不改變，他放權不瞭，一旦放權，你給他權力他也不敢負責。 ??我們的銷售總監，現在他們自己改名為“代理商”瞭，反正現在我們是代理關系，他有自主權，因此他的活力也激發起來瞭。他成為一個獨立的業務組織，他越大越強。他不像過去我們要他做什麼，這種銷售組織他已經可以自我成長瞭，當然你不給他舞臺，他也會離開你，他離開也可以幹，他也可以獨立生存。因此銷售機制改革才是真正UTF，才是真正的改到位瞭，隻是我們還沒有推廣開來。 ??四、挑戰與改革 ??最後我要講一講陽光100面臨的挑戰。這個挑戰和改革是全方位的，除瞭產品，組織結構和工作方式都要變革。絕對不是互聯網時代來瞭，大傢就做官網和用微信，就像汽車時代來瞭就買兩輛汽車，機器人時代就買兩個機器人。其實是一種思維方式的改變，是組織小型化、網絡化和工作平臺化。 ??舉一個海爾的例子，海爾是巨型企業，張瑞敏改瞭很多年，海爾去年營業收入2007億，利潤達到150億（同比增長39%），改革開始見效瞭。 ??他們幹瞭什麼事情呢？我們原來談阿米巴經營的時候跟海爾接觸，他還是做小型的阿米巴組織，他不叫阿米巴，他叫“人單合一”，“自主經營體”。 ??張瑞敏最近講瞭兩句話，對我們很有啟發：第一，海爾不再是一個大公司，海爾是所有人的創業平臺。海爾有很多的創業小公司。海爾做瞭9年的改革，最大的價值是成為瞭一個創業平臺。任何人都可以開發新產品，也可以組織銷售體系，可以拿提成。改革開始見效瞭，他的創新是前所未有的突破。 ??第二，關於組織機構改革。張瑞敏說壓縮一個部門20%的人，這是非常困難的，但在互聯網時代，可以把整個部門取消，因為沒有必要存在瞭。我們現在要裁減人員，有人馬上就跳起來，海爾的思路是不是有啟發，取消又怎麼樣瞭呢？ ??海爾曾經講瞭很多年互聯網思路也沒有見效，網上銷售也沒有見效，不是說網上銷售就是互聯網，這需要一個機制的轉變。我們借海爾的話說，陽光100其實就是一個發展創業平臺。我們一開始就有瞭品牌和資源，這是大傢的創業平臺，即誰創業就是誰的平臺，誰沒有創業就當配角，就支持你創業。 ??我們面臨的挑戰和改革聚焦在幾個方面： ??第一，產品創新加大力度。產品變革采取營銷和市場導向，銷售沒有市場沒有訂單，這個事情就不可以往前走。 ??產品創新方面，我覺得我們找到一些亮光，盡管路還沒有完全走通，我們還要加大力度。產品越聚焦越好，我們沒有脫離我們的主戰場，多年以來我們一直在做青年白領的產品，做社區商業，隻是把我們的產品作升級換代。 ??2015年要加速產品創新的步伐，抓住市場機會發展新項目。比如一個普通住宅項目，在我們的手上一分為二，一半是鳳凰社，一半是街區商業，那麼這個效應是天翻地覆的。 ??第二，組織結構的優化也是我們2015年要考慮的事情。組織向小型化、網絡化轉變；管理向多中心、分權化轉變。一方面要繼續擴張、銷售發力，但我們的組織結構一定要改。我們把社區變為平臺，產品變為平臺，我們的陽光100管理也是一個平臺。 ??你如果沒有找到創業的位置，你就當配角，讓別人幫助你做事情；如果你的部門不能為業務平臺服務，你就變為支持部門。 ??裝著走的移動樓書——樂居廣州買房_微房產(微信號：gzkanfang)官方微信服務號，為各位廣州街坊提供最新、最全面的樓盤資訊服務，包括新盤營銷信息、折扣優惠，另外還定期免費提供專業線下實地看房接送服務。掃描二維碼立即關註，獲取更全面、更專業、更優惠的買房信息。
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| ( 在地生活｜中彰投 ) |
