最近，部落格收到了關於「高層走動管理Leadership Walkrounds（LWR）」的提問。有位讀者分享，他在接受訪查輔導時遇到了一個關於執行LWR執行者身分認定的小問題。
主要的問題在於，除了院長級別的管理者之外，其他主管是否也能執行LWR並達到預期的效果？
事實上，格主曾經在擔任院長任內猛推過LWR長達約4年，多年來相關文獻也已經不少，在此不準備深入或重複LWR該怎麼做(Who, What, Where , When)才算是正統或理想的執行方式。
這個非正式的由高層親臨第一線與員工就病安問題作訪談 “talk with front-line staff about patient safety issues”，可稱之為Gemba Walk, Walking Around, Executive Walkround, Senior Leadership Walkrounds or Senior Executives Walkrounds。格主當年(2003-2007年)是每星期帶著4-5位一級主管幾乎都能固定做到，每次長達2-3小時，僅有幾次含SARS疫情期間是例外，曾由其他高階主管代理進行走動/查房是事實，此多元參與的走動巡查只有少數幾次曾彈性調整進行的模式，事實上在國外的做法也沒強調一定每次都要與稽核活動結合。
Leadership Walkrounds (LWR) 的實施方式多元，既可以是親民的走動式管理，也可以是針對特定議題的追蹤訪視。其目的在於促進高層與基層的溝通，了解第一線的實際狀況，並提供必要的支持。LWR 不僅能追蹤(follow up)專案進度，也能及時發現潛在問題，有助於提升整體服務品質。
然而，若 LWR 過於突兀，或過度強調稽核Checklist，恐會增加員工感到緊張，不利於開放溝通，因此，建議在實施 LWR 之前，應事先告知相關單位，並明確說明訪視的目的，以減輕員工的壓力。
因此，在實施 LWR 時，應考量不同部門的需求，並保持彈性，才能發揮其最大的效益。
總結來說，每間醫院都可以依照自己的特色和需求，打造出一套最適合的巡視計畫。這不僅能提升工作效率，還能讓醫院的運作更順暢。
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