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目錄

第一章 世界上最大的交響樂團

跑道上的秋季交響樂

1.1 藍天慶典的壓軸戲

1.2 機場上班族

1.3 三萬五千人一起合奏的交響樂

2. 在機場上演的迷你"國務會議"

2.1 仁川國際機場是縮小版的"大韓民國"

2.2 齊聚一堂的20多個政府機關主管

2.3 扣上第一顆"為旅客服務"的鈕扣

3 敞開心胸,真正的成為一個"大家族"

3.1 不僅是物理上的結合,更是一種化學上的反應

3.2 成為一體的機場大家族

3.3 在機場成就的愛情

4 幸福的員工造就幸福的客戶

4.1 不滿意的員工造成不滿意的服務

4.2 家族休息站樂勝休假

5 造就世界第一的聰明外包政策

5.1 從機場消防隊到野生動物驅逐

5.2 外包的典範

5.3 追求品質應優先COST DOWN

5.4 蘿蔔與鞭子

5.5 從甲乙方到互助合作的關係

5.6 機場,穿上時尚

第一章 世界上最大的交響樂團

跑道上的秋季交響樂

1.1 藍天慶典的壓軸戲

2009年9月25日 入夜之後,在仁川國際機場園區內的某個廣場上,上演了一齣非常特別的

演奏會. 由指揮者朴尚玄指揮的85人Mostly Phiharmonic Orchestra 交響樂團

(<!-- m --> }" href="http://cafe.daum.net/mostlyphil/" rel="nofollow" target="_blank">http://cafe.daum.net/mostlyphil/<!-- m -->

)演奏的古典交響樂 裝飾著秋天蔚藍的星空,在交響

樂團演奏期間,舞台背後的跑道上,不斷的有飛機起降.

85人組成的大型交響樂團在野外進行演奏會並不是常有的,同樣的在機場跑道旁邊進行的

演奏會也不是可以經常看到. 對於環境非常敏感的古典交響樂來說,任何一個微小的雜音

都會影響整個交響樂的演奏.

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不過,這天晚上進行的交響樂演奏,毫不遜色於在其他任何一個國家劇院進行的演奏會.

並且獲得聽眾的熱烈迴響.參與這場演奏會的聽眾們在優雅的旋律之中,感受到自己跟

交響樂團渾然一體的感覺, 機場,他本身就很容易讓人聯想到她的就好像是一個巨大的交響樂團.

交獎樂團演奏會是仁川機場集團每年在秋季舉辦的藍天慶典的壓軸好戲,該慶典主要是以

居住在機場附近的民眾與在機場工作的常駐職員為對象. 該慶典在機場開始啟用以來

已經連續舉辦第六回了

在慶典初期,為了宣傳仁川機場,有跟各大媒體的音樂節目進行合作,邀請當時有明的歌星

藝人助陣.但是近來為了促進機場工作人員的團結與合作,以及滿足機場附近的居民對於文

化生活的需求,慶典的性質也逐漸從廣告宣傳邁向文化活動的質的變化

慶典的存在不僅是為了宣傳仁川機場的形象與品牌,滿足休閒與文化生活的需求,

更發揮凝聚工作人員向心力的核心作用

2. 在機場上演的迷你"國務會議"

2.1 仁川國際機場是縮小版的"大韓民國"

在韓國的行政區域劃分上,升格為"市"的條件之中,人口必須滿五萬 如果把仁川機場視為一個行政區域,相當於一個即將升格為"市"的行政區域.

但是如果探究其內部結構與組織,其實更像一各港口型城市.在進駐仁川機場的政府單位中,包含國土海洋部,法務部,關稅廳,外交部,農林水產部,

文化部等共20多個政府機關與單位,在這些機構與單位上班的公務員數約2700名,外面戲稱仁川機場是縮小板的大韓民國.

經常利用仁川機場的常客中,也很少人知道有這麼多的政府單位進駐於機場.而且也有不少人質疑機場只是旅客搭乘飛機 進出的泊口而已,有必要讓這麼多政府機構與

人員派駐在這裡嘛???但是如果了解機場內的各領域,可能就會改變想法了. 出入境必須辦理的出入境手續,該項業務由法務部的出入境管理局承辦.旅客從國外購入超過規定額度的物品(免稅品), 在入境處進檢查並檢舉這些人 課以關稅與罰款的工作由關稅廳的海關人員承辦 攜帶陶瓷器等古董出境時,必須事先跟文化財鑑定官申請鑑定,這項業務由文化部負責從國外攜帶動物或是肉類製品 必須由國立獸醫科學院進行檢疫, 花卉生鮮或是植物與種子由國立植物院進行檢疫之後始能入境 這兩單位歸屬於農林水產部管轄當發生SARS或H1N1等流行疾病的時候,由派駐在機場的國立檢疫所動員,在國門的最前線把關,這屬於到保健福祉部管理此外負責機場內外安全與保安的檢調單位,警察,防範恐怖攻擊的三處陸軍與空軍部隊營地等

綜觀上述政府單位,如果獨立出來另外也可以成立一個袖珍小國去運作絕對可以勝任愉快.因次機場的"小大韓民國"確實當之無愧

2.2 齊聚一堂的20多個政府機關主管

仁川國際機場每個月固定舉行一次迷你"國務會議",這不是由總統主持的,但是其規模卻也相當於同一規格, 因為上述20幾個政府機關的主管會齊聚一堂一起開會討論相關機場相關議案.現實上,除了總統有能力召集二十幾個政府單位的首腦開會之外,一般很少會有二十幾個政府單位的首腦聚在一起開會的機會.

每個月的會議上,除了政府公務員以外,還有安排航空公司等民間企業等參與的會議.同時按照業務性質與屬性,區分成 仁川國際機場營運協議會,保安對策會議,服務改善委員會等各式各樣的協調機制.透過這些會議的研討結果與執行提供旅客一個經過整合與研究的完善的整體服務為與會者的目標.重要的不是有多少政府機關派駐在機場,而是這些政府單位為了一個共同的目標,發揮出驚人的合作成果.對於有明顯利益衝突的民間企業相比,能使各司其職的二十幾個政府單位,為了一個共同的目標,統合不同意見使其砲口對外一致.這中間的過程之艱難,絕非外人能想像的.這類協調會議一開始上路運作的時候並不是很順利.別說合作了,召集職務屬性不同的部門長官坐在一起開會也是一項困難的工作各單位的主管,除了因為工作場合在機場之外,各自所負責的職務領域不同,利害關係也不盡相同.對於一件事情的看法,站在各自的立場與角度也會有不同的聲音與意見存在.更何況政府單位的本位主義與不同的組織文化.對於一件事情進行協調取得共識或是安排一個可以互相合作的機會更是難上加難.

2.3 扣上第一顆"為旅客服務"的鈕扣

促成這些機關願意坐下來討論的契機卻是來自於外部的危機. 仁川國際機場在啟用以來,在硬體設施上雖然一直得到不錯的評價.但是在機場的營運,服務品質上卻無法得到令人滿意的評價.因此在每年進行的世界機場服務的評鑑上,除了硬體設施以外的其他評鑑項目裡仁川機場往往得到敬陪末座的丟臉成績.

但是仁川機場以此為契機,積極的進行試著以使用者的角度,站在乘客的觀點上去進行服務品質的改善計畫.

為了解決問題,這第一顆扣上的鈕扣首先找來進駐在機場的各政府單位的主管,成立一個互相交流與協商的平台 但是一開始,這些公家機關的態度並不友善,而且還有政府單位公開反對加入仁川機場集團舉辦的這類協調機制.因為她們質疑仁川機場集團主導的這類協調機制,會侵犯/干涉到這些政府單位的職權範圍與權力.另外對於以仁川機場集團的ceo作為委員長,其他各政府單位的主管為委員的方式也表現出相當排斥與拒之於門外的態度.

雖然仁川機場集團的性質屬於國營企業,但是一個企業體的執行者,居於各政府單位的主管頭上,對此很多公務員相當感冒,還有人對於這類協調平台的運作效率與效果抱持懷疑態度.就算這平台運作起來,想要統合20多個政府機構,對外保持一致的態度進而達到實質的服務品質趕善是癡人說夢.but 歷經曲折,終於在2003年12月,常駐機場的政府各單位最終達成一致意見.由國安局,首爾地方航空廳,海關,境管局,檢疫局,機場警察隊各家航空公司等10多個政府單位與民間企業代表.成立仁川機場服務改善委員會.這些常駐機關的主管在參與這些正式的協調委員會以外,還依據不同性質與私底下有成立交流會.等週定期餐敘 私底下進行意見交流蹦增加對雙方工作與業務性執的了解. 透過這些交流會,不同單位的主管還會互相激勵對方加油,大家討論的主題主要集中在如何改善機場的服務品質 同時指出對方工作上需要改善的地方.

久而久之 大家最常開的玩笑就是"因為貴單位 很可能影響到機場今年能否連續舉得冠軍寶座喔" 當主管聽到這類半開玩笑的建議的時候,通常馬上回到部門,對於造成問題的服務項目進行檢討,同時馬上做出改善與執行. 所以這類私底下的交流與餐敘透過這種頻繁的接觸與無隔閡的交流,就是讓所有常駐在機場的政府機關與民間企業,為了共同的目標,進行緊密無縫的合作的基礎,

3 敞開心胸,真正的成為一個"大家族"

3.1 不僅是物理上的結合,更是一種化學上的反應

政府機關與民間企業成為一體的仁川機場所具備的獨特協調制度,是讓很多海外的機場負責人甚為羨慕的仁川機場特色之一.仁川機場的很多措施都可以複製拷貝,惟獨這種特別的合作機制是對方學不來的,甚至有人認為在別的地方是根本無法執行的能讓這類合作機制活動可以順利的啟動與運作,乃是超越了物理上的結合,進化到化學上的質變,最終朝著讓仁川機場成為世界第一的目標前進,

協調會議主要是討論實務層次的問題,任何有關機場現況的意見,都會透過這種協調會進行交流.but 當大家對同一議案有高度共識,事情進行起來可能就很順 但是當大家持不同意見呢?不會每件事情雙方都會有共識的,這時候該怎麼辦? 如果雙方對彼此不咧姐,結果就是一個之為末節的屁事都有可能造成整個協調制度不穩定而解決這種問題在於看不見的一股力量.那就是凝聚所有在機場工作的人,讓大家成為一個"大家族"的獨特的組織文化 so 協調制度是支持仁川機場持續革新,保持頂尖客戶服務品質的磚頭,組織文化就扮演著讓這些磚頭可以緊緊連在一起的水泥的腳色

3.2 成為一體的機場大家族

讓常駐於仁川機場的員工產生"家族"的概念,起源於名為"一心活動" 由機場集團舉辦的workshop.11個常駐機構與9家航空公司,地面代理以及免稅店等9家主要企業,9家協力廠商的對外窗口單位,機場集團的幹部等為主要成員.這是機場內部第一次召集所有不同單位與企業人員聚在進行大拜拜式的聯誼活動大家的反應則是出呼當初的預料,反應非常熱烈. 參與該會議的所有人員的滿足程度可以說幾乎接近滿分.對於該活動也非常的支持.透過這種聯誼活動,讓不同單位,不同企業的員工可以互相認識,增進相互之間的情誼,直接或是間接的塑造一種大家庭的感覺.並且對彼此的工作有更進一步的認識與理解此外機場集團還規劃各種不同主題的活動,安排在一年當中不同季節不同時機進行.這裡面的當家節目就是每年秋季舉行的藍天慶典藍天慶典的主要節目,除了之前提到的壓軸戲之交響樂團演奏之外,還有常駐職員運動大會,未婚男女聯誼,免費的電影參觀,青少年足球賽等各式各樣的活動苦心安排這類活動,除了提供工作人員一個可以消除壓力的空間,更是讓大家在情感塑造一種對與彼此的理解與共趕帶,有趣的事,每年有不少佳偶在這些活動中產生

3.3 在機場成就的愛情

機場雖然是相逢與離別的場所,但是有時候也會譜成一段戀歌.目前在仁川機場,因工作職務關係認識,最後步入紅毯的戀人共計7位. 或許有人認為這只是個別的愛情故事可以一笑置之,但是如果仔細去探究背後的原因,在成就這些戀人的原因裡,也隱藏著仁川機場的成功密碼

在仁川機場,每年春季都會舉辦聯合機場各單位與企業從業人員的聯誼會,當初剛開始舉辦這類活動的時候,還曾經跑到首爾市弘大附近租借酒吧舉進行過.最近將該活動合併到藍天慶典,在機場附近的草坪尚進行兩百多人的熱鬧聯誼.以機場常駐員工為對象的團體聯誼,是整個藍天慶典之中最引人注目的節目.也是未婚男女最愛討論的話題之一. 該活動對於參與者也給予各種獎勵.像是在聯誼中認識並且在一年之內步入紅毯時,會提供最新的家庭電器,安排名人當證婚人,支援禮車,提供機場內VVIP室利用?等.

在出現第一號結婚夫婦的時候,機場集團的CEO親自位新人當證婚人.而且在這麼多年來,造就很多不同職業群之間的鴛鴦譜,像是海關男與空姐,地勤與銀行小姐,諮詢櫃檯與機師等這類在當今結婚年齡不斷往後遞延,晚婚成為一個不可抵抗的社會潮流與趨勢,造成生育率過低的社會問題時, 這類聯誼活動可配合國家政策,同時又作為對員工的福利與企業對外宣傳的一種策略選擇.而且這類聯誼活動對於保持不同職業群的員工們進行交流有很大的正面效果雖然目前只有七對夫婦,但是透過聯誼活動累積有數千名的員工參與,在參與的數千名員工,大家透過對於自己聯誼對象的交流,很自然的會討論到雙方的公司與工作內容這過程讓過去互不了解的團體可以有效的進行認知與溝通,甚至增加自己在不同領域的人脈.在日後的工作與實務會議上,因為對於彼此的了解自然會形成同袍情懷

4 幸福的員工造就幸福的客戶

4.1 不滿意的員工造成不滿意的服務

但是站在工作人員的角度去看,不僅沒有可以坐下來休息一下的空間,甚至連一間像樣的更衣室也沒有工作人員的不便很自然昇華成不滿,不滿的員工所提供的服務理所當然的無法讓旅客滿意,當然造成員工不滿的主要原因之一,機場的特殊工作環境也是主要因素之一,經營仁川機場的仁川機場集團的員工之中,很少有人是站在第一線接觸旅客的更何況其他後勤部門 像是企劃部門 行銷部門 營運部門等 更是無法體驗到第一線工作人員的苦衷

同時外包企業的員工流失嚴重也是一個嚴峻的問題,過去費盡心思,消耗大量經費的從業人員的教育, 因為過高的員工流失率,導致所有的培訓付之東流 收效甚微

因此為了提升服務品質,解決其根本問題,必須從整個組織去進行檢討機場集團方面對此提出的解決方案之一 就是如何去滿足工作人員的需求,並且主動去發掘並解決困擾工作人員的問題.

4.2 家族休息站樂勝休假

仁川國際機場 客運航站地下一樓,在旅客很少經過的地方,一個面積大約有250坪的設施吸引注意該設施內備有飲料,液晶電視,還有可以舒適的沙發與座椅, 健身設施與各種可以鍛鍊體能的器材 旁邊還有淋浴設備與睡眠室等 該空間內的所有設備一切免費,並且一年365天24小時open, 但是該空間不開放給旅客使用,因為這是機場工作人員的專屬空間 "家族休息站"

劃出一片不算小的空間,專門打造一個機場工作人員專屬休息區,確實是一件不容易的決定,但是基於滿意的員工才會有滿意的服務 最終旅客才能享受到滿意的服務的原則之下,也同時設在管制區裡(左右各一間),從免稅店職員到GSA作業人員都可以免費利用

此外,為了方便工作人員的各種公家機關的業務,在客運航站地下一樓開設進駐企業服務站,將所有窗口進行單一化,小到常駐員工的停車證申請,到各種公家機構的文件申請等以一條龍方式一併解決.透過這些軟硬體設備,機場工作人員對於值場環境的滿意度大幅提升,滿足的不僅是員工的生理與心理需求,同時塑造一種對於機場的認同感,培養工作人員將自己視為仁川機場的老闆意識與責任感

後續

共生雙贏的經營理念

仁川國際機場是一個共有570多家企業 三萬五千名工作人員聚在一起工作的獨特的值場

屬性各異的多家公家機關與有關企業以共同打造世界第一的機場為目標奮鬥

可以把眾多好漢凝聚在一起,背後就是機場集團堅持的共生雙贏的經營裡面

最具代表性的就是機場集團的SMARTSOURCING策略

所謂的SMARTSOURCING 就是結合SMART與OUTSOURCING兩單字的新詞彙,跳脫從過去以降低成本為主的傳統外包的慣性思維,躍升到雙方可以雙贏的合作夥伴的層次,這是一個拋開過去甲乙雙方的僵化體制的聰明外包政策的嘗試,由美國 delphi group的 CEO:Tomas Koulopoulos 發表的著作SMARTSOURCING 始為人知

5.1 從機場消防隊到野生動物驅逐

在客運航廈遇到的大部分的機場工作人員,大部分都是外包廠商的員工,從諮詢櫃檯到停車場管理員,負責環境衛生的清潔員等,特別是在機場運作息息相關的業務上,更是100%的依賴外包廠商員工的服務.因此為什麼保持與提高服務品質,如何設計與執行成功的外包策略就是一個很重要的課題

以2010 一月為準,在機場運作,軟硬體設施維護,資訊三個領域與三十七家廠商進行外包合作,這些協力廠商的員工約六千多人.從航廈的運作到機場的交通管理,環境衛生,安全與保安,禁區內的CIQ,到航廈主體建築物與附屬建築物的維護,機場建設的資料庫管理,資訊系統運作與維持,機場消防隊與野生鳥類的驅逐等.在很多領域上與外部廠商進行專業合作.

5.2 外包的典範

仁川機場的外包,在其規模與複雜程度,以及她所取得的成就,可以稱之為外包策略的經典範本,而有效運作的外包執行能力堪稱全韓國第一,有專家認為仁川機場能持續保持世界第一的頭銜,獨特的外包政策應居首功.

仁川機場運作初期,外包政策還局限於甲乙雙方,主從上下關係的模式,思維模式還是侷限在只是把業務以最低的價格外包給廠商,達到cost down的經營目標雖然一直努力尋求改善外包制度的方法,但是這並不能在短期之內見到效果,在選擇外包廠商的時候也是以人力管理與節省費用為主,未能考慮到廠商是否具備足夠的專業能力.

過去的外包實務上已投入的人力資源或是以該業務的工作量多寡 為外包合同的主要內容簽訂,也就無法在服務細節上進行更深層次的研究.經過各種研究,認為這種外包政策與採用舊有模式之下,仁川機場的服務政策絕對無法改善,機場集團當局決定對外包政策進行大刀闊斧的改革.在2006年7月開始到2006年12月,以六個月的時間進行試運作,在2007年一月正式在外包領域上引進SLA(service level agreement)制度.SLA制度的意味者”服務水準協約”,對於使用者所能接受的最低服務標準進行量化管理.從過去以人頭數與工作量為主的合同內容,轉為以服務品質為方向,從過去的慣性思維轉變為如何該執行SMARTSOURCING的一大概念上的轉型.

5.3 追求品質應優先COST DOWN

仁川機場的SLA制度在韓國的服務業裡,是首次引進該系統的,同時也是打破韓國國內服務業慣性思維但是也引發出很多問題,其中就是

1.如何量化相關領域的服務指標與數據,將此列入合同,

2. 說服廠商對此進行了解與接受.

在整個過程之中,發生過很多的衝突與矛盾.因為SLA制度,她不僅僅是一個命令一個動作,更是一個將過去機場集團為上,外包廠商為下的主從關係 升格為一起共事的夥伴關係這種工作文化的一大改變.在執行初期,不管是機場集團的工作人員還是外包廠商的員工,對於整體制度與相關資訊缺乏了解與不適應,曾經引起內部與外界很大的反彈與誤解但是目前仁川機場的37家外包廠商中,有36家廠商已經與機場集團簽訂SLA合同.

有了服務標準與相關契約與合同,就需要一個管理執行層面的制度,對於管理服務標準與量化的制度稱之為SLM(service level management)例如,關於洗手間的衛生與清潔,不僅僅是規定從該投入多少人員,執行多長時間,更包括空氣污染程度,照明光度,甚至連灰塵的量都進行數據化做成指標管理.SLA制度扮演的不僅是提高服務品質,同時她還成為服務提供者與使用者之間一個溝通的橋樑.即時監控服務品質的管理過程之中,會以各種方式發生服務提供者與使用者之間的非語言性交流,這種交流又對於改善整體的服務品質產生很大的影響.這種質的變化絕對有別於過去把事情丟給下面的執行人員,只要求最終結果的過去的外包方式.

樹立的明確的服務標準之後,也消除的很多不必要的衝突與矛盾. 從過去憑感覺去判斷執行的好壞於否,到目前可以很客觀的用制度與數據,對於事先制定好的標準作為檢定依據,來評價執行成果絕對是客觀公正的.

在仁川機場的外包策略中可以發現的一個特色是,品質優先絕對優先於節省成本,也就是說排除最低價提供服務的廠商,以該領域中可以提供最具專業服務的廠商為優先合作對象,而這種做法又絕對影響到機場服務品質與提升.

5.4 蘿蔔與鞭子

對於服務標準進行評鑑之後,接下來就是進行獎勵與懲罰了,對於表現出亮眼成績的承包商進行額外的金錢獎勵,反之則是罰款. 透過服務標準的評鑑,表現優良的外商廠商賦予更多的金錢獎勵,有助於提升積極性,

獎金與罰款的範圍訂定在+2% ~ -6%之間,對於表現好的廠商獎勵,最高限度可以賦予2%的獎勵,反之則最高可罰到-6%,

舉例來說,評鑑分數達到90分以上的時候,可以得到合同金額的100%獎勵,而評鑑分數超過95分以上的時候,除了合同金額的100%獎勵之外,在合同金額的基礎上,再額外賦予2%的獎勵.反過來評鑑分數在90-85之間,罰合同金額上的-2%,85-80分之間的額度在-4%,未滿80分則罰-6%

此外在第一線工作上的工作評價分數加上營運評價分數,兩者合算之後達到優秀協力廠商的標準時,賦予保障原來的合同期限並延續兩年的大紅包.

5.5 從甲乙方到互助合作的關係

SLA制度引進之後,不僅是改善了服務品質,同時也改變了仁川機場集團與各外包廠商的關係. 跳脫過去的甲乙的主從關係,轉而共生與互惠互利的雙贏夥伴. 在這種友好的氣氛下,仁川機場集團為了強化與外包廠商的雙贏互動策略,準備了很多各式各樣的雙贏制度

最具代表性的就是維持雙贏夥伴策略所進行的提案型成果共有制, 該制度主要出發點在於當外包廠商提出一個促進經營創新的想法,經機場集團評估並採那執行,對於執行之後所產生的利益與該外包廠商共享其成果.

例如 如果某A廠商提出一個可以節省成本的點子經機場集團評估之後採納實行,對於節省出來的費用金額與該廠商分享,PS:架設在清潔馬桶的費用上,如果某A廠商的提案,為仁川機場集團節省出一百萬台幣的費用,那按照事先協議好的比例分享

目前該制度的對象在(一) 可以節約成本與降低費用,(二) 並且可以具體數據呈現,(三)每年可節省30000萬韓幣的專案上,從2009年七月開始實施

對於在機場工作的各單位工作人員,為了維持一個大家族的向心力,對於外包廠商的子女提供機場現場教學活動,對於外包廠商員工提供夏季旅遊等各項福利活動.

5.6 機場,穿上時尚

與外包廠商的關係也可以從員工所穿著的制服上觀察,營運初期,從諮詢櫃檯到交通指揮,警衛保安,CIQ,除雪與系統維修,清潔衛生等各領域各部門的人員穿上代表個自企業的員工制服.但是這些制服不僅用料便宜,作工粗糙.也無法一貫傳達仁川機場的CI,在員工的立場上,也很難凝聚出對於機場工作的所屬感與向心力. 因此在2008年 在仁川機場集團主導之下,開始進行制服的統一化作業,省先整合所有外包廠商的制服樣式,在聘請知名設計師設計製作一個全機場統一的制服.這次同業領域裡面還是首例.

目前在18個工作領域,共有120種制服,統一規定外包廠商的員工的制服制度,不僅有助於提升員工的向心力,更是改善旅客對於機場的形象, 在CIQ,警衛保安,諮詢櫃檯,交通指揮,與安全夾克上的服裝設計上,更取得韓國特許廳的專利註冊.

制服的改變不僅是意味者STYLE的改變,同時改變的還有工作人員的心態,因為一套得體的制服可以增加員工的自豪,維護員工的自尊. 很自然的員工會很自覺得更注意自己的儀態與言行舉止,進而員工之間會互相提醒與監督. 一套制服的變化,連帶的也改變了一個人的思維與行動