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治理效益改善報告(1)
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職自○月○日報到迄今已將近○個月的時間，期間深感惶恐。因為職個人所歷練的特長來說，對○○MIS外包部門較為陌生。因此初期只能「從經管的角度採璇緊螺絲釘的方法逐步鎖緊，合營電腦快速的分析能力來把握○○○的全局，再以黑手的勤勞精神來抓緊品質重點。」這時代必須感謝○○課長、○○課長、○○代課長、○○與○○○MIS外包工程師 ，和職所業管的○○、○○、○○課長和文員○○○的全力配合與協助。目前職業管之○○○所發現的「辦理效益」問題、原因分析及改善措施以下表：

壹【問題】
○○○各組上班前的「晨會」無效益可言。

【原因分析】
經檢察後發現，「晨會」期間，○○們無法有用發揮管理效益，導致「晨會」僅是浪費時間的訓話，乃至有○○於「晨會」前趴在桌上睡覺，未能實施產前準備。

【具體改良措施】

一、職於上班前15~20分鐘即巡查車間，檢查產前準備及5 S現況，並經○○同意攜帶數位相機「照人，不照機對象」。

2、劃定○○級幹部於晨會時察看員工上工時的氣色、檢討前日之品質缺失、表彰殺青品質方針同仁、劃定本日產量及品質標準。

3、應用○月○日、○○日(週六)下晝實行幹部練習，交互實習若何表彰部屬、若何對部屬講話、若何說明注解產品品質等實務課程。並建議○○○的幹部：問題必需突顯，突顯的目地是為了取得有用的改善而非造成裂縫。是以要當「白臉包公」而非「黑臉包公」的帶領者。

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貳【問題】
○○○陸幹們沒法掌握全局，捉住重點。不會指導只會诘問诘責。遇事缺少主動積極性，只會幾回再三請示，迫使上級「代下司職」。

【原因剖析】
○○、○○手藝部門因QCMIS外包人員受限於專業，對產品品質不容易監管後致使○○級幹部過於自傲而未對產品品質全力控管，致使無法流線包裝。○○MIS外包部分的部份○○級幹部習於聽命上級，遇事缺少自動與積極性。導致○○○小問題絡續。

【具體改進辦法】要求○○○的○長對○長授權分成六個階段：
１、向我講述所有事實，我來決定怎麼做。

２、向我陳說各種可行方案，剖析其好壞， 並做保舉，由我來判決。

３、向我報告你想做什麼？取得核准前不要採取行動。

４、向我講演想做什麼，除非我否決，不然可逕自去做。

５、採取動作，再向我講演。

６、採取行動，沒必要再和我聯繫。

3、應用○月○日(週六)下晝○○: ○○~○○: ○○實施生產檢討會。

○○生產檢討會申報大綱：

○○、○○、○○課依組別序由○○依序講演(○長5分鐘、○長6分鐘)
1.本週現實?量、品檢及闡發表。

2.本週未完成量及闡明表(沒法流線包裝、無法一次性預裝)。

3.下週預估?量、品檢計畫表。會議結論：

1.必需「把握全局，捉住重點」。隨時視QC現況，調劑工序、工位、改善方式 並保持流水線順暢。

2.呈報問題時必需以「選擇題」體式格局提出分 析與建議，而非「是非題」體例，更不能 等待唆使而毫無作為。

3.遇到問題的處置懲罰原則為：「先找謎底、再找責任」。

4、應用○月○日(週六)下午○○: ○○~○○: ○○實行幹部練習，由○○課○○○傳授「魚骨圖」的方式來分析與解決繁瑣的問題，講課期間○○○連系工作實況採用活潑活潑的講話討論體式格局講授。

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參【問題】
○○○手藝傳承呈現斷層。

【原因闡發】
緣由分析如「附件一」【具體改善辦法】採內部網頁LAN＼Intranet舛錯外公然的模式，其優點以下：

1. 工作手藝人員的Know how傳承。

2.資訊公然、訊息透明化。

3.24小時的查閱資料。(夜班人員自行查閱)

4.敕令與訊息發佈即時。

5.企業文化宣導、錄影、錄音。

6.專案研發MIS外包團隊資料同享與橫向聯繫並實施進度管束。

7.供應即時的決議計劃資訊。

8.創設資料倉儲和資料採礦系統，不因MIS外包人員離退職而間斷或遺損。

9.激勵員工同仁的士氣。

2、職應用下班後的小我時候，已經撰寫完成○○○的Intranet治理資訊雛型平台內容為：行事曆、廠務廠規、人事資料、專案管制、資量商量、5 S管 理、教育練習、工作聯繫、文檔下載、資料檢索、領導統御、線上講授、投影片、企管新知、假日休閒、心靈充電、生產資訊、同仁工作現況影片及照片、工作談與心得留言版。

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肆【問題】
○○○文員的電腦未能也不齊集理化的應用後，導致沒法供給「○○資訊」，僅能提共「○○資料」。連帶使得MRP及資訊工程師沒法專心於系統的創立與資料庫的維護，卻全日忙於維修電腦及安裝軟體

【緣由闡明】
電腦試算表Excel利用方式錯誤，致使「全主動化」的簡略單純流程未利用，卻將電腦當做打字機打字後，不會也不知道應用電腦軟體既有的強大闡發功能將資料分析成資訊。卻坐等MRP的開辟。因此原本只要5分鐘的事，打印後再拿較量爭論機人工分析比力後再花時間打印出來，可說是毫無人力工時的成本效益可言。

【具體改善辦法】

1、職於報到後的第一週，逐日上、下戰書上班時候各花十五分鐘的時候，指導文員按電腦軟體Excel「全自動化」方法慢慢更改原毛病之用法後，快速的確立人事、產量資料庫及闡發表選單。今朝生產部文員已建立的資料庫、查詢及闡發表雛型如下：

1.資料庫：人事、異動、稽核、請休假、工傷、製程、生產日報表、原材料自檢、沒法留線包裝、沒法一次性預裝、生產異常情形反饋等資料庫。

2. 即時查詢及闡發表：單位、MIS外包部門、學歷、年資、年歲、籍貫、性別、稽核、請休假、工傷、製程、工單、日週月季年產量、本日生產量現況、原材料自檢、沒法留線包裝、沒法一次性預裝、生產異常景象反饋等即時查詢及闡明表。

上述方式除可快速創立，即時供應決議計劃資訊外，並分享協助MRP所需之欄位名稱及資料，使MRP的建立到達事半功倍之效。因此資訊業界稱此種方式為MRP前的雛型軟體，其目的就是為了保障MRP推行成功。因為練習一名程式設計師認識工場與車間手藝實務需要數年的時候，但是練習一位資深手藝人員懂電腦只要幾個小時而已。因此MRP成功與否的要害是在資深的工廠運作與車間手藝人員們及電腦文員所輸入的資料中找答案，而非程式設計師一人所能閉門設計成功的。( 具體功能申明如「附件二」)

2、與文員們觀念溝通：1.生產線強調「功課指點書、工序、流水線、品質」，而電腦軟體操作也有「功課指點書、工序、流水線、品質」等觀念，可是為何電腦操作人員都避而不談？2.為何文員們都不敢隨意對○○、○○、○○、○○等部門提出定見？因為那是手藝！然則用了一年半載電腦的文員們卻敢對電腦化提出定見，顯見文員們認為電腦輕易。可是職個人除20年的電腦操作經驗外，還擔任過「資訊中間主任」，現實鞭策「辦公室自動化」專案，也辦理過「MIS外包系統」，然卻不敢誇口懂電腦，因為電腦軟硬體進步的速度實在太快了。為此，職還自費十二萬台幣至大學進修「資訊系統剖析」、「網際網路資料庫」三個月及青輔會全額公費津貼進修六個月的心得是：數位東西能而紙張講述不克不及的，就是它能觸發決議計劃者提出新問題。

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伍【問題】
生產部無日、週、月、季、年行事曆及專案控管與橫向聯繫觀念，致使生產線沒法流線包裝，掛一漏萬的情事幾回再三産生。

【緣由分析】
固然辦公桌上有電腦，但是「只會玩電腦，卻不會用電腦」。是以電腦功能發揮不到10%， 徒增會計本錢卻無效益回饋。【具體改良辦法】職劃定生產部文員，起頭利用下列軟體：

1、使用電腦內建的Outlook行事曆實行「日、週、月、季、年」等週期性的工作管制與鬧鈴提醒。

2、搭配Project專案軟體，實施生產線各個專案的控管與協商。而今朝生產線已經實施專案控管的離別是：

1. ○○○○。

2. ○○○○。

3. ○○○○。

3、要求○○○文員及幹部，採十字型的思慮模式，除上下級外還必需副知與橫向聯繫。

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【附件一】手藝傳承的訣竅 【石滋宜觀點】石滋宜 /全球華人競爭力基金會董事長

企業延續的活命丹是什麼？這往往是經營者最傷神的處所，良多企業最早想到的就是留住大好人才，但是，在手藝經驗的傳承上，卻往往力不從心，新一代的員工常因老一代員工的退休或離職而施展闡發泛起斷層，怎麼解決呢？ 比來在日本就有企業産生如許的問題。 某家工廠內有幾位待數十年的員工退休，他們具有對手藝嫻熟的聰明，這是新一代的員工所沒法立即跟尾上，由於沒有做好傳承，造成工場產品品質落差甚鉅。在美國也産生類似的情形，曾有腳踏車工場因為此沒法運作而停擺。 如同經管巨匠彼得杜拉克所言：企業應具有負責知識的運用與績效顯露的人。我認為處置懲罰這種問題，輔導者義不容辭，最好的體式格局是運用IT資訊科技締造常識平台，將手藝智識用網路資料庫留存起來。 也就是，我們必須善用IT，若是沒有活用IT，就沒有法子做好企業延續。 起首把工作技術MIS外包人員的Know how各類操作動作，透過成熟的像CAE/CAD/CAM等軟體手藝，將之虛擬化摹擬（simulation），做好真實的紀錄，讓後繼者可藉此進修而不讓工作手藝產生中止。 而且，IT基本上要有好的資料倉儲（Data warehouse）和資料採礦（data mining）MIS外包系統，高透明且敏捷的新系統是需要的。使企業內的每一個人能快速取得有用的資料。 企業全部員工要完全糊口在IT的情況中。建立一個常識平台，包括上至董事長、下到總機助理每個人糊口在如許的文化裡。 以此，經營者最重要的責任，是創設樂於分享的文化，賜與員工相信感，讓他們可以或許無保留的提出來，第二是創設手藝標準資料庫、影象化。第三，是做你所說要做的事並且第一次就把它做好。（黃祖強收拾整頓2003/06/05）

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【附件二】Excel電子試算表「關鍵闡發」可達成數位對象整頓資料的功能：（摘自---數位神經MIS外包系統／比爾蓋茲著---商周出版---1999年3月）

在大多半的企業組織，人們需要以各類體式格局運用資訊。

高階主管：想看的是整合性的發賣概念，然後才看以區域和國家來分的資料。

發賣司理：想看的是各組或小我、或是客戶的發賣數字。

產品經理：想看的是以通路來分的發賣數字，或是透過條碼瞭解各類貨物銷售狀態的利害。

分歧的人想看月、年度最新的實際發賣與預算、每一年發賣的轉變，以美元或其他貨幣計價的發賣。一般環境是，一家公司的財政部會製作不同類型的敷陳數字，共同分歧營業的需求。經常，這些陳述可以利用電子試算表做成數位式的陳訴。

綱領節制 outline control使業務負責人可以從摘要起頭，然後點選任何項目，深切獲得所需的資料。

尚有一種叫樞紐闡發表（pivot table）的對象，能讓人們以分歧的方式取用資料。假如你正在撿視發賣人員的事迹，而你想轉看以顧客為主的銷售數字，你可以把顧客的標籤拉到恰當的列（row）內便可。當這些功能與範本（template）結合，主要的資料就標準化了，它的了局異常驚人，彈性的數位報告讓人各取所需。這些呈文也可透過電子郵件分送各地，做進一步的闡明和計議。

當關鍵分析表結合公司資料倉儲時，更顯其威力。倉儲中的每個資料 庫，呈現報表能力有限，只有較具手藝靠山的人能充裕操縱。典型情況是，人們不肯定何時需要更細部的資料，所以他們大量的搜索資料庫，這可能要占去二十分鐘到半小時的運轉時間。連上資料庫的關鍵闡明表，讓營業相幹MIS外包人員都能進入資料倉儲；同時，試算表介面讓利用者提出摘要性的問題，然後慢慢去蕪存菁，獲得更多的細節。由於更新資料只需少許資料，所以移動快速。這個介面能擴張到動態性的資料來源，如即時股票的報價。

對營業人員來講，數位工具就是代表快速和深度剖析。

就管帳人員，數位東西代表較少做報表的時候，更多的時間做業務分析和處理破例事務。

對資料辦理MIS外包人員，數位東西就是較快和高品質的資訊，月底清帳只要幾天便可做完 ，而不用幾星期。

同樣的人力，財政部可以處置懲罰新類型的資料，加人力利用和固定資產的持久規劃和闡明。數位東西能而紙張報告不克不及的，就是它能觸發利用者提出新問題。因為你永久不知道問題會是什麼，所以你必需要有幫你探索各種答案的工具。

寫於2002年8月
大陸台商廠工作暨旅遊經驗談
http://www.wretch.cc/blog/sunchaoyi

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MIS外包治理效益改良陳訴 (2)
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職於○月○日午時奉○○的命令，至○○廠協助解決「管理效益」問題迄今，然○○○於○○離職前則是交代職到○○○，是以懇請昭示職今朝之職務，以利工作之推展。但也因為支援○○廠而讓職更能綜觀全局，把握管理效益的問題點。現將所見問題及具體改良措施彙整於下表，請鑒核。
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壹 【問題】○月○日(週○) ○○客戶將蒞臨現場瞭解○○○○生產現況。

【緣由分析】
職忙完生產部「○○客戶現場指點○○○組裝」事宜後，到○○廠的時候是○月○日下戰書○○○: ○○ 時。職基於伴隨○○客戶於生產線試產○○○的經驗，出格將○○廠當日晚間及○月○日上午的工作重點置於「5S清算」及「○○量產及品質」事宜。並於第二天晨會時鸠合全廠實施宣導與溝通，以期用「軟硬兼施」的方法到達共鳴與目標。]

【具體改善辦法】
職要求生產部的文員至○○辦公室全力協助○○文員處置電腦資訊與生產管束事宜。而職個人則全程在車間以期儘速掌握生產情況，以利「管理效益」問題的擷取與解決。
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貳 【問題】
○月○日 (週○)下晝，生管至○○組協商生產事宜後，職查詢發現○○沒法告竣。

【緣由分析】
習以為常，先答應再說。

【具體改進措施】橫豎○○常常維修。與各部分位缺少橫向聯繫與協調。

1.職隨即教誨○○組組長以甘特圖體例排出週訂單後，再請生管課與業管的○○○於現場接頭後定案。副又於○○日 ○○: ○○再次接洽並檢討實行缺失及改良措施。

2.要求○○組組長將車間無用之白板改劃為生產管制的甘特圖，並於甘特圖上以紅線註明修模時間，以顏色MIS外包治理法以明責任。

3.職建議調任生管課○○○擔負○○○課長一職，以利該廠的生產運作與廠務辦理事宜。因為該廠確當務之急不是技術而是缺乏環環相扣的生產MIS外包管理。

4.於○月○○日 ○○: ○○奉○○指示，解雇○○試用工後，職藉此一可貴的機遇，改採強硬的辦理措施，整合○○組和生管課的關係，而於 ○○: ○○糾合組長級幹部，並請生管課長列席。會中職下達指令：要求全力 配合生管指令，有問題事前反應，不得再事後沒法殺青產量方針之事。

5. ○○○組於○月○日提有缺員一事，經調和○○課後，決議將○○課○號報到之新進人員，擇優遴派○員給次○○組。

6. ○月○日○○: ○○ ○○及○○組組長離別主動赴○○課瞭解產品不良狀況後即時矯正。

7. ○月○○日○○:○○時○○○課長自動請○○課派○員同仁至○○組協助處理○○○○

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參 【問題】近期○○MIS外包部分的生產線沒法到達產量目的，而導致一再延誤交期。

【緣由闡明】
○○○○維修時的○○次數過量，是以「○○不是修好的而是試好的！」為導致生產線進度落後的主因。

【具體改進辦法】

1、於○月○日(週六)下午○○: ○○~○○:○○由○○○○○課長採「魚骨圖剖析法」協助○○組全體人員，採計議方式實施檢討與闡發後所得結論為：

1.機床不夠用，模床缺少。建議增添一台磨床。

2.工具不敷用，建請同意購買「專用東西」

3.外發○○修○難度大，建議採購同仁需追究○○○○廠商責任。

4.內部管理需強。
1) ○○工工作立場玩忽，造成○○多次修改，必需責任到人。
2)增強對象保管調養定位規範。

2、具體做法：
1.職要求比照○○部分產量用甘特圖管束體式格局實行管束，並於下戰書下班前將計劃好的白板交給○○組，並責任組長負責。
2職要求○○組組長於生產管束的甘特圖上以紅線註明○○時候，以明責任。

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肆【問題】
○○○○人員士氣降低。

【緣由剖析】
○○○的辭工，致使群龍無首。而員工也暗裏反映，自從○○○○○後，無人指點○○，只有诘問诘責，再加上謊言風聲絡續，一會據說要找個課長來，一會傳出要裁撤，一會又說要砍掉哪一個人等等情事，致使有一天沒一天的混日子。反正只要不是○○的人，管你幹好幹壞，早晚都邑被趕走。

【具體改良辦法】建議購置下列冊本供幹部們「在職進修」用。

僕人：修道院的領導啟示錄 (商周出版)
申明：如附件二。

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伍【問題】
○○○廠各組組長與品管○○間沒法互動，○○○多次要求職協助其找組長溝通QC事宜。

【原因闡明】
該廠人員認為品管○○○對技術方面不熟悉，只能於○○方面QC。而○○部分又認為QC標準不一，既然○○QC判定可以，○○QC卻鑒定不良，而兩者也都是○○○所業管。

【具體改良措施】

一、職應用現場檢視討論的時間，請○○○加入並提出QC意見，職再從旁誘導。將品管功能置於協助解決問題，而非藉機表功後致使呈現裂縫而沒法互信的情事。

2、當日並協調○○組長贊成○○○所請，徵調該組人員至QC任職以利品質控管功課。
3、建議要求品管必需鞭策「品質圈舉止」，哄騙品質圈確立一個強而有力的團隊，協助解決與晉升品質程度。而員工的工作效力、工作真誠及知足感也會提拔許多，固然對MIS外包經管的效力亦會有很大接濟 。 應用品質圈的另外一個益處是員工同仁會學到一套很有效的解決問題方式 ，因為品質圈常會用到七個對象，包羅：1 . 搜檢表 2 .直方圖 3 .柏拉圖 4 .因果圖 / 魚骨圖 5 . 散佈圖 6 .層析法 7 .控制圖 。應用以上七種工具，大部份工作上的問 題，差不多百份之九十都可解決，對員工來 說，亦可於工作過程當中，進修將工作程度的素質提高，可說是一箭雙雕

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陸 【問題】
○○部同仁無主動服務的精力，官僚氣息太重，導致車間諸多牽扯生產事宜協調不易。
【緣由分析】
○月○日○○反映機台破壞，請業管人員聯繫處理後未能及時解決，而由職出頭具名後即刻取得處置懲罰，可是○○組長過後卻招致管理部業管人員的訴苦。而一樣的職也發現治理部每個月分發掃除器具時，部門單元領不到潔淨用品的來由竟然是「你來晚了」！

【具體改良措施】

1、依現有單元部分人數所申購的清潔物品卻交與同部門的去分發，此等情事輕易有球員兼裁判以後遺症。簡言之如同將進料、出料交與同一人管理的不行行。2、建議爾後辦公室再甄選文員或保安時，一律由生產線擇優保薦有發展潛力者；此法一則可鼓勵員工。

二則不會和生產脫節，也可免去高屋建瓴的權要氣味。三則可間接調查及培養帶領幹部。而各部分選擇助理及領料員同時也建議按此方法實施。3、○○○係為車間辦事的單元，必須要有贏家的思維，是一種解決方案導向的思慮模式，就是碰著問題，先想有什麼樣的解決方案，再想這樣的解決方式會遇到什麼限制，然後再去想這些限制有無沖破的方法。而不是先把法令、規定、條文限制擺在眼前，才去想舉措，有時底子沒什麼限制，而是自己把本身局限住了。

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柒【問題】
廢物處置方式不敷穩重連帶的讓生產車間有樣學樣。

【緣由分析】
因督導○○關係，有時發現○○○在廢物處置懲罰上不夠慎重。因為事關賣出價款凹凸與是不是全數上繳？而廢物與垃圾僅是一線之隔。

【具體改良辦法】

1、以往職所任職的公司皆要求賣廢物前，先要求多家廠商報價，經過議價後再行賣出。而賣廢料時，管帳、保安、承辦人、員工代表等，都必需到場監督過磅並簽字以明責任。

二、管帳在公司所飾演的腳色異常重要，舉凡生產線超領料、倉庫超發料、廢料過量……..等等警訊皆由管帳發出。

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捌【問題】
公司無正式的「產銷會議」，生產事宜方面僅責制品管課召開「品質會議」。

【緣由闡明】

碰到跨部門的情事時(如研提問題)，無尚一級的仲裁者，只能視預會者的「官大學問大」來作裁決。此等情事也是有有球員兼裁判以後遺症。【具體改善辦法】建議公司每週、每月召開「產銷會議」，並發佈於公司的內部網頁中以避免秘密交易。產銷會議講演順序、

大綱建議：如附件一

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玖【問題】
員工反映飯堂伙食與辦事欠安的問題已經是無可救藥的情事，且承包人根本無改善的意願，管理部也坐視不管。因此傳說風聞部份員工將氣發洩在產品的品質上。

【緣由闡明】

伙食事宜，該當是花錢買享受與服務，而非花錢找罪受外，副又讓公司替承包人背負罪名。幾回再三嚴令經管部代為诠釋，換句話說：「承包人一直躲在公司的背後，讓公司高層替他的不良品背黑鍋。」 就職小我經驗，建議遴選及格的餐飲公司簽約承包伙食，不好就換一家。而通常該餐飲公司皆會供給餐盤、碗筷與消毒櫃等餐具，而費用大致為：一天三餐人民幣4.5元兩菜一湯、5元三菜一湯，6~7元四菜一湯…… 依此類推。

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拾【問題】
MRP奉行堅苦問題。

【緣由剖析】
生產強調必需瞭解手藝，否則不容易輔導。MRP也是一樣。而職雖略懂，但在無指令的情形下，職也無權協助。

【具體改進措施】建議按下列方法實行檢查：
一、資訊系統及系統分析：
1、資訊MIS外包系統與經管關係。 2、企業與資訊系統 。3、資訊MIS外包系統生命週期。

2、佈局化MIS外包系統闡發及設計： 1、資料流程圖。 2、資料字典 。3、系統流程圖。

3、系統闡發：1、調查 。2、系統效益評估。 3、可行性研究 。

4、系統設計：1、系統設計。 2、輸出設計。 3、輸入設計 。4、檔案設計。

5、發 展：1、成長計劃 。2、模組計劃。3、程式成長。

6、系統實施： 1、實施評估 。2、改善 。 資料庫設計與治理的權責Access的設計、建立、操作、到管理階段通常都是由利用者自建自訂，而 SQL Server一般則辨別為：

●資料庫設計者 (Database Designer)負責整個資料庫的設計，規劃使用者的存取權限。

●資料庫管理者(DataBase Administrator,DBA)經管、保護、監督、記載、點竄、備分資料庫及帳戶權限MIS外包辦理。

●運用程式設計者(Application Designer)應用運用程式撰寫存取資料庫的用戶端應用程式。

●一般利用者(End user) 資料庫利用者。 在一般中小企業中，資料庫的設計者與辦理者有可能就是統一人；而大型企業，則可能資料庫設計者是一組人，而資料庫辦理者又是別的一組人。

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拾壹【問題】
「台幹」及「陸幹」離退職率太高，致使人心浮動，無意於工作。

【緣由剖析】
從A到A+ 這本書中建議「公司若要永續經營就必需找對人去尴尬刁難的事。」可是就職的經驗卻發現，負責找人的這小我自己是從什麼角度去找人纔是重點。是為了公司永續經營的好處著想亦或是為了小我權慾目標佈局。

【具體改善辦法】
就職的身份與立場，無權介入也不克不及參與公司的「經營權」，只能從「MIS外包治理權」的角度去解決MIS外包辦理效益的問題，守住專業司理人的天職。是以必需檢討身為經管者「台幹」的「工作立場」：

1、就企業文化來講，日本的企業文化員工以廠為家，為公司好處，可以犧牲小我；台灣企業則是以家為廠，每個家庭就是一個廠，是以中小企業特殊多；美國企業文化特點是廠家分明，廠是廠，家是家，要為公司犧牲本身，對他們來講是難以想象的事；中國大陸則是經常廠、家不分，分不清公與私，是以對於正當與違法的界限也較恍惚，是以，台幹除自己的以身作則外，凡是都邑充實教育員工公私分明的觀念，強化員工遵法守紀的精力。但也造成「陸幹請示、台幹做主」的習慣後，致使陸幹們多半都不肯意負起輔導人的責任，也不肯做出向導人應當做出的決意和行為。所以只要台幹一有忽視或是沒法緊急釘人後，即會泛起嚴重的品質後果！是以若何訓練陸幹為重要之務。

2、 有些台幹喜好借助本身的「帶領班底」來協助控管並革新單元，是以公司必需正視該輔導班子的作為，束縛這些人的行為。不然言傳身教，只方法導班子以身作則，下面的人天然就會跟者規矩行為。而「好人格」的台幹，當企業經營者要求他們找比本身優異的人進來時，不會因為妒材或是找本身班底的心態作怪，而使企業錯失優異人材。所以「辦理階級」帶領者的提拔首重氣宇及指點力(詳細申明：如附件3、四)。

3、當「台幹」享受車間辦公室的涼氣，卻坐視「陸幹」們的工作只剩下負擔與責任的時刻，品質問題及退貨率必然居高不下。但在各項工作上，台幹又不克不及成為強硬的革命家，而要成為循循善誘的傳教士。不必專門找時候停下生產來辦教育，多多運用現場的機遇教育，擅用溝通技能與電腦科技，讓不經意間，同仁們會口耳相傳、增添溝通、激發改變、提拔效力，不需要事事催逼。不消要求一蹴可幾，是每天、每一個部分都累積一點，哪一天回頭一看，就會發現其實提高得很快。4、台幹是來解決問題亦或製造問題？每件工作是不是「思前顧後」？是否實行工作管束與稽催？碰到問題是解決問題亦或找責任？是指導亦或求全譴責？不良品産生時是自我檢討亦或只會責怪「上、下」級？……等等「工作立場」的問題影響深遠。是以台幹現辦廠務，係處功利場中，宜刻刻勤奮，如農之利嬙，如篙工之上灘，早做夜思，以其有濟。而治事之外，其中卻須有一股「寬大曠達沖融」之景象形象與不爭權奪利之私心，兩者併進，則勤奮而以澹泊出之最有意味。

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【附件一】產銷會議報告順序、綱目建議表以下：

上週會議議決事項及主要唆使執行景象。　
1、營業部及生管課報告：上週客戶訂單數量及闡明表。定單變更數目及事宜。本週出貨事宜及客戶定單餘額。預估訂單數目闡明。不良品退回數目及客戶抱怨事宜。市場闡發(每個月最後一週報告)。本月定單量比較績效(每個月最後一週報告。次月及次季定單闡明陳說(每月最後一週陳述)。

2、生產車間報告：(按○○○、○○○、○○○、○○○、○○○依序告訴。)上週現實?量及剖析表。上週未完成量及分析表。本週預估?量及剖析表。上週人力工時闡明。本月生?計畫履行情形(每個月最後一週陳說)。下月生?計劃(每個月最後一週敷陳)。本月人力、出貨量比力分析(每個月最後一週呈報)。

3、品管報告：(按○○○、○○○、○○○、○○○、○○○依序陳說。)上週出貨物質檢驗報告及分析表（含客戶退回不良品）。本週檢修進度。本月品質追蹤陳述及分析表(每個月最後一週陳訴)。

四、研發部呈報：樣品製作及送出數目。研發專案進度。

5、採購報告：上週材料訂購數量。本週材料到達時候及數目。

六、倉管陳述：上週出貨數目及分析表(延滯景遇及退貨率 )。本週預定出貨數目及闡發表(延滯情形及數目)。上週材料及制品出入庫數目及剖析表(延滯景遇及數量退貨率)。本週材料估計達到數目及日期。上週呆廢料處置景象及本週呆廢料處置懲罰企圖。本月呆廢物處理景遇及下月打算 (每月最後一週陳說)。本月庫存購額(每個月最後一週報告)。有庫存無訂單之庫存之制品數目報告。　

7、MIS外包辦理部報告：
1.人事：本週各部分人事現況及剖析。上週公出紀錄、辭工、解雇、賞罰、勞工平安事宜現況及剖析。上月考勤分析(每月第一週報告)。

2.總務：本週行事曆及主要工作。專案進度查核回報。上週事務費用、電子郵件、傳真收發處理情形及分析。本月事務費用費用闡明告訴(每個月最後一週陳述)。次月事務費用預估報告(每月最後一週報告 )。下月行事曆及專案進度(每個月最後一週報 告)。

8、管帳申報：盤點帳目與現況不符追蹤成績。

9、指裁示事項：

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【附件二】僕人：修道院的領導啟示錄 (商周出版)The Servant: A Simple Story About the True Essence of Leadership

輔導的根本不在權力，而在授權；然則授權不代表毫無控制後致使被授權的人釀成一手遮天式的濫權或專權。領導是以人際關係、關懷、辦事與奉獻為起點的。真實的向導，無關才能高下，亦不必新奇的複雜理論，而是扎根在日常的生活裡，從本書作者看似一位事業成功的高階主管，卻正面對對本身帶領能力的考驗。不管擔當上司、丈夫、父親或教練等分歧的糊口角色，於公於私，竟只落得失職的評價！為了探討問題地點，重拾往日風度，作者無奈地前去一所荒僻冷僻的修道院，加入為期一週的帶領課程。出乎料想的是，負責課程的和尚居然曾是叱吒華爾街的風雲大亨！在講師的諄諄引導下，他豁然悟出既簡單又深遠的根基理論：領導的基礎不在權力，而在授權；輔導是以人際關係、眷注、MIS外包辦事與奉獻為起點的。作者所經歷的學習過程，傳遞出書中的大旨：真實的向導，無關才能高低，亦無須新奇的複雜理論，而是扎根在平常的生活裡，從尊重、負責與關心他人起頭。無論什麽時候何地，人人都可以身體力行。這本書操縱令人著迷的小討情節，娓娓傳達永恆至真的領導意義。

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【附件三】領導者首重氣宇 石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

良多本來在履行階層顯示傑出的人，在晉身領導階層後，表現反而不如原單元超卓？你說他不專業嗎？他可以把他執掌的內容講得鉅細靡遺，讓你服氣甚甚，但他率領的團隊，就是提不起勁，這是怎麼回事呢？ 當然此與領導者的魅力多寡絕對有關，我認為，氣宇（款式）是成功領導者最根基的要素。 氣宇是一種看不見但感受獲得的特質，歧像胸懷、雍容大度就是形容這類特質，我想，氣宇包括了正派、無私、謙虛、不害羞，並且是待人寬厚、懂得尊重、願意聽不同的定見，其實不拘泥於意識形態等。 我本身曾界說成功領導者的方程式：成功等於，智慧乘以時間再乘以氣宇。時候對人來說，都是公平的，所以如果能排除人道的負面因素，就可以決意小我成功的巨細。反之，假如沒有氣宇，是十的負次方，再乘以不管多大的智慧，領導成功的幅度都還非常小。 記得，曾聽過已故的經濟部長尹仲容在立法院的談話：錯了，有什麼了不起，殺我頭就行了！其時我就感受，這位部長氣度真是開擴、十分有氣宇。 因為氣量氣度大，就敢做事情，敢作敢當，有前瞻性的眼光。 事實上，人的致命弱點就是沒有意願聽實話。領導者要多開擴氣量氣度，錯了就認可，才會彰顯帶領者的價值。 故向導者要凝聚全體同仁的意志力和決心，必需讓員工分享你的抱負，讓員工參與你的理想，人人尋求不異的幻想，激發同仁的歸屬感和熱忱，使每一位同仁都能在企業內找到自己尊貴的價值與驕傲，並且關心，投入，為了本身，也為了企業。所以，我常說：帶領者你可以不喜好他們，但必需愛他們、尊敬他們、培養他們。（黃祖強整理）

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【附件四】領導首重指導力 石滋宜 /全球華人競爭力基金會董事長

有些帶領者被視為「警察」或「糾察隊」，不時緊盯員工功課進度，監視員工的工作情形，一旦員工違規或出錯，便立即給予糾正，或是採取懲辦、申誡等方式以示警告，相信，這類型的向導者十分遍及常見，遺憾的是，他們常常帶給員工工作上的懼怕，沒法取得員工的歡迎和喜愛。 事實上，領導者應該將本身的腳色轉換為「鍛練」或「教員」，不必巨細事事必躬親，但是務必要經驗傳承、教授員工技能、開發員工潛能、激起鬥志…，萬一員工遇有工作上的問題、艱巨沒法解決，也要立刻提供解惑和援助，絕對不克不及作壁上觀，任其自行承擔後果、責任。 當然，任何人想要勝任「鍛練」的指點腳色，必然要有說服他人的本事和實力，不然提出任何的建議和想法，都很難獲得別人的信服與接管，分外是當輔導者與員工之間，有距離的產生、曆久缺少溝通互動時，更是如斯；至於，該如何說服於他人呢？我認為並非是「技巧」上的取勝服人，主要的是信賴關係的設立建設。 至於該若何創立互信，使向導者能施展指導力，引領員工成長進步呢？ CANON社長御手洗 富士夫先生，他與我有著十分不異的經驗，相信能為諸位帶來一些啟示： 御手洗富士夫是一位非常正視員工的帶領者，是以，他常常到各個部分，乃至是作業工廠，關心員工的工作情況、或詢問他們在功課上所面對到的問題；即便是吃飯時候，他也不會因為本身的成分，而選擇到較高級的場所用食，相反地，他常常和工廠工人一起吃飯、聊天，毫不避忌。 別的，他也極度信守對於員工的許諾，凡是允諾員工的事情，絕對會盡心盡力、決不食言。誠如曩昔，我在奇異公司的時候，那些員工火伴們也很是的信賴我，因為，只要是我准許過他們的工作，曆來沒有讓他們失望或嫌疑過的，所以，我們之間創設起十分頑強的相信關係，想固然爾，當我需要他們的時辰，他們也一定傾全力來協助我。 值得提示的是，向導者必須給予員工闡揚的空間，讓他們自己去嘗試和摸索，試著靠自己的氣力去排除問題，而不是一碰到問題，領導者就立刻賜與答案，替他們解決問題，如許反而會養成員工依賴的習性，成為企業的寄生蟲；此外，也要幫忙員工建立起「盡早求救」的觀念，而且許諾員工絕對會在他們需要扶助的時刻，賜與支援，讓他們在盡心盡力的同時，不必恐懼前有阻礙沒法清掃！

寫於2002年8月
大陸台商廠工作暨旅遊經驗談