客歲跳槽到一家公司.咦....訂年度KPI..什麼碗稞??沒聽過...後來問過同事以後..
就可能領會..KPI是什麼器械??問題來了..我這個專案工作.是之前公司沒人做過的.
我算開山始組.怎麼訂呀??見鬼..工作那麼多處所就是沒寫過KPI..
你寫過KPI嗎!?你都怎麼訂...

這個問題其實有點大耶，牽扯太多器材沒法具體申明，我先把所了解的簡述以下:

KPI是組織的年度策略的執行追蹤指標，照理說，你履行誰人專案不論是否前無古人，但必然跟公司的大方向有關吧，所以要先領會你的公司或MIS外包部門的大KPI後往下睜開才知道要訂哪些項目以避免標的目的紛歧致。換句話說，你的專案履行成效一定會往上影響你部分或你公司某些方面的績效。所以訂出的KPI要能跟上一階的有關才有意義。

步調以下:

假如你的公司是利用MBO(目標辦理)的話，你所屬的部分必然會有由 [重點目標](偏向) 和 [行動方案](具體履行項目)這兩階項目列出的一張表格，從這兩項的範圍內往下睜開訂出跟你專案有關的項目表，每個項目多是 Q/C/D 三個軸線的個中一項，以數字訂出目的，日後填寫並考核這些數字變化便可。(註: Q:數目或品質, C:本錢, D:時候)

若是你公司是利用BSC(平衡計分卡)的話會對照麻煩些，你所屬的部門應當會有一張策略地圖，從那張圖裡的項目往下睜開訂出跟你專案有關的項目，依 立異->流程->顧客->財政 四個條理分層列出並畫出聯系關系，每一個項目多是 Q/C/D 三個軸線的個中一項，以數字訂出目的，往後填寫並稽核這些數字轉變即可。

假如你履行的專案是一種政策或一種恒久計畫(例如CRM或行銷改良專案)，牽扯的人事必然比力複雜且隱性，所以你訂的項目標就需要再往下做第二階睜開，並辨別領先指標和落後指標兩種才能把握各個KPI在數字以外的轉變趨向。(註: 領先指標是某種狀況行將産生或成長的判定根據，掉隊指標是某種狀況行將消除或衰退的判定依據，這裡所謂的 "某種狀態" 就是你第一階訂的此中一項KPI)

以上若有毛病請高手不惜指正，感謝!!

WOW~~又多學一樣了~~~~我只知道MBO CRM 和TQM TPS TPM不知道大大對三位一體有沒有多領會

恭喜你..
kpi 是產業下對員工不人性的查核!!
分數太高代表你太閒..
分數太低代表你沒效力..
只是多了一個可以把你資遣的證據!!
而且證據是你自己花了好久時間界說和統計出來的!!

這是我的經驗..

TQM / TPM / TPS(或LP) 是製造與生產辦理的三大傳統東西，較方向於執行面的控管，一般是用來優化SOP的，不同於MBO/BSC那種策略工具。

假如樓主負責的是一項與生產製造有關的專案，那依據這三種東西來訂KPI也是可以的，
但我寧願稱之為檢核表(check list)而不是KPI，因為考核項目幾近都標準化了。

KPI 我們公司也有效
然則我們都知道 這根本就是狗屎
可是人資很愛 因為不搞，他們會太閒
老闆也很愛
因為可以多一個虎爛的依據
爾且每年在那定方針 可以花良多時候，讓本身覺得 做了很多事~

leontief wrote:
KPI 我們公司也有效
但是我們都知道 這基本就是狗屎
可是人資很愛 因為不搞，他們會太閒
老闆也很愛
因為可以多一個虎爛的依據
爾且每一年在那定方針 可以花良多時候，讓自己感覺 做了許多事~

對於大大的意見，真是再贊成不外了
說的完全和本人的公司一樣

我們公司客歲才踐諾KRA&KPI，其時把我們搞得人仰馬翻，說真的有些指標真得很難去量化，寫太緊等於是卡死自己，寫太鬆老闆又不滿意，所以要試著找到平衡點，否則到時績效查核一出來神色就很難看囉。

那請問一下
KPI需要用到資料庫系統嗎?

我們公司推了5,6年了,每一年都是"第一年"...

怎麼說呢?

因為,每一年大頭都有新設法主意,每一年都啟用新的指標,新的審核體式格局,然後都說:"本年是第一年試行,所以紛歧定準確"...比及歲尾,就說:"本年的不準確,所以來歲要改新的,本年的考成不看KPI"...

剛最先人人還很等候KPI做得好,可以加薪,後來都知道了,這個跟加薪升職無關...也就隨意寫寫了...

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