別只看見搖錢樹

有時候，成功讓人盲目，看不到即將到來的失敗；而害怕失敗，則讓人原地踏步，永遠不會成功。

1990年代中期，當我還是《電視週刊》的電視節目評論員時，《電視週刊》是全美發行量最高的雜誌，但發行數字在緩緩下降，而這家公司則出現了死亡的第一個徵兆：不願面對問題。

當時《電視週刊》發行量已從每星期的1,700萬份掉到1,500萬份，後來我任職時又掉到1,300萬份（好吧，也許是我寫得太差的關係）。《電視週刊》沒法跟上電視頻道的急速增加，上百個頻道先後出現，這些頻道的節目實在無法塞進雜誌的小小版面裡。

編輯試著加大雜誌開本、增加彩色內容，但讀者並不領情，只想看雜誌上的電視節目表而已。

《電視週刊》還有另一個問題：讀者群很老，而且愈來愈老。我記得，由於讀者問卷調查回覆愈來愈少，低於以往的數量，公司於是進行追蹤，想了解為什麼讀者不願意填寫問卷。研究結果發現：大部分讀者沒回覆的原因是他們已過世。

在此同時，同業競爭卻有增無減。節目表開始出現在電視和網路，逼得《電視週刊》只好跨足電視和網路。對讀者來說，報紙上的節目表感覺像是免費的。《電視週刊》內部也曾討論過，將週刊內容提供報社使用（若以Google思維來看，這是對的，可擴展《電視週刊》的品牌），但雜誌社卻擔心這樣做會吃掉雜誌的核心產品。使用任何用來保護產品被吃掉的策略，都應該戒慎小心，因為這代表有隻怪獸就等在門邊，等著把你當午餐吃掉。

時間匆匆過了十二年，我也已離開《電視週刊》很久了。

2005年《電視週刊》改版為一般雜誌的開本，彩色印刷，同時取消將近140種各地不同的版本。雜誌售價提高，發行量減少，向廣告商保證的發行量只有320萬份，和從前的1,700萬份相比，真是不可同日而語。此時，我和《電視週刊》的前主管碰面，她也早已離職。我說，《電視週刊》終於做了十二年前就該做的事：推出對的產品、降低成本、面對真實的發行數字。為什麼之前不這麼做呢？我淡淡的問道。這位前主管回答：「原因你是知道的，因為那時候《電視週刊》是搖錢樹。」

滾滾而來的現金會遮蔽你的雙眼，讓你不敢正視改變策略的必要，不敢做痛苦的決定，也不敢創新。請把《電視週刊》的命運當成一種警告：別只看見搖錢樹，卻沒看到後面廣大的森林。

多少企業和產業明明知道警報已經出現，卻拒絕仔細看？

音樂產業就是最好的範例，現在音樂產業在數位世界中一蹶不振。底特律的汽車產業觀望太久才開始做電動車和小車，但為時已晚。許多零售連鎖店雖然開了網路商店，卻停滯不前，沒有像亞馬遜一樣與顧客建立新關係。開放網路（open network）的興起讓電信業者腹背受敵，網路經營者甚至租用他們的線路來降價競爭。廣告代理商雖然不斷試著要讓產業重生，卻總是對大眾媒體情有獨鍾，即使網路比大眾媒體更有效率，也更能切中對的族群。

新聞媒體大老以為可以躲掉改變，因為他們自以為手中握著新聞的聖火。但當報業巨人偉達新聞社（Knight Ridder，譯注：美國第二大報業集團，擁有32家報社）被小小的麥克萊契集團（McClatchy）吞下，新聞媒體才開始覺醒，而麥克萊契就像報業所有上市公司一樣，市值消失數十億美元。現在新聞產業已想要改變，但就和《電視週刊》一樣時不我與。他們失去新世代的顧客；他們命在旦夕，只因為他們一直試圖挽回過去。保護手段對走向未來而言，絕對不是個好策略。