一勤天下無難事 ~ 王永慶

勤勞樸實的人生哲學

在明志學生時代，因為擔任樂隊的關係，每年都會見到王永慶先生兩次，一次是在校慶舉行的台塑企業運動大會，他身穿白色上衣、白短褲，精神抖擻，帶領企業主管跑5000公尺；另一次是畢業典禮，他總是西裝筆挺，像大家長一樣對台下的子弟兵傳授經營理念，耳提面命。五年的寒、暑假，從北到南，到台塑企業的公司、工廠實習，退伍後、出國唸書前，也在台塑企業工作兩年半，至今仍有許多同學在台塑企業服務，王永慶對我們而言是亦師如父。 

王永慶說：「一勤天下無難事」，展現在運動健身上，是他數十年如一日，持之以恆長跑5000公尺，他帶著主管跑，主管也帶著部屬跑，跑5000公尺變成一種「流行」。記得在高雄南亞工作時，部門主管也邀我們跑5000公尺，為了培養體力，每週還有兩天先跑高雄師院的運動場，週日才到澄清湖跑5000公尺，第一次跑澄清湖時，才發現許許多多的台塑企業同仁都在這裡跑步、運動、健身，也有攜家帶眷者，如同是部門聚會，無形中也拉近同仁之間的距離與感情。

「勤勞樸實」是王永慶一生奉行不渝的人生哲學，也是他創立明志時的「校訓」，王永慶規定學生寒暑假工讀完全比照一般員工；大專畢業生入台塑，不管是師出名校或是高官子弟，不論是任何科系，不管將來所負擔的工作是生產、銷售、人事、研發或財務，都要到工廠實習，一樣輪三班制，腳踏實地，從基層做起，避免坐在辦公室的間接人員「不食人間煙火」。王永慶常說的一句話：「多爭取一塊錢的生意，也許要受外在環境的限制，但節省一塊錢，可以靠自己的努力，節省一塊錢就等於淨賺一塊錢。」台塑非常重視單元成本分析，會計、研發人員經常要到工廠協助專案分析，曾經待過工廠，見面三分情，加上對工廠的了解，更能發揮同理心，再複雜的事情也能「充分溝通」，進而「有效溝通」找出共識的解決方案。

合理化 制度化 電腦化

學生到台塑工廠實習時，學校都會要求寫實習報告，工廠也會要求學生寫提案改善，這時櫃子裡那一本本的黑色資料夾，被大家暱稱為「黑皮書」，有產品介紹、標準作業程序、作業規範‧‧‧等，所有的規章、制度，巨細彌遺，可說是最好的在職訓練參考資料。王永慶：「管理就是合理化」，合理化à制度化à電腦化，台塑在民國60年代即已進行全企業、全面性電腦化，每個月5日前即可結完財務報表。

直接部門的合理化、效率化比較容易引起管理者的重視與付諸行動，但間接部門的效率化往往受到忽略，台塑大力推展「MIC計劃」-- 間接部門效率化(Management of Indirect Cost) ，舉凡人事、總務、財會、企劃、MIS、採購、倉儲、品管、生管、研發、設計、銷售等，都是推動的範疇，不但在企業內舉辦各項研習會，也將此種經營秘訣有系統的介紹給下游廠商，幫助他們改善經營效率。

有合理化的標準，才有合理化的績效評估。記得在南亞工設處工作時，所有的塑膠布、壁紙、地磚、天花板等平面設計均由20餘位設計人員創作，每月有數十件作品產生，產品琳瑯滿目，行銷全世界。這些設計的「標準工時」是由工設處裡的資深同仁經過統計、分析、歸納而訂定，他們將作品分類為：平面印刷或立體壓花，黑白或彩色，幾何、具像或抽象圖案等，排列組合，分別訂立標準工時，以作為績效考核的依據。員工或主管的績效考核與年終獎金、升遷或是其他的獎勵均息息相關，部門內也形成一種「命運共同體」、「利益共同體」的切身感，大家休戚與共。台塑不斷的進行合理化與改善，其年終獎金也從早年的4個月到近年來的6個月，員工直接分享成果。

台塑把這一套經營管理制度也應用到長庚醫院，當時訴求照顧一般民眾的平民醫院，如今已是一年營收愈400億元，成為亞洲最大的醫療體系。

魚骨圖分析與追根究底、止於至善

台塑擅用魚骨圖分析，不管是部門報告或專案改善，常用魚骨圖分析，簡明扼要，大骨頭看效益，小骨頭看效率，重點及層次分明，一目瞭然，加上王永慶經常召集的午餐會報，吃著便當開會，王永慶對數字的精明與追根究底的犀利，務求盡善盡美，讓與會的人無不戰戰兢兢，事前充分準備，不敢掉以輕心。

王永慶事母至孝，當時想在台塑頂樓種植有機蔬菜，讓王太夫人、家人及地下室餐廳用餐的員工都可享用，我有一位同事在總管理處經營分析小組，接到這樣的專案，他很認真的搜集資料，請教專家如何種植，還分析如何做可以達到企業化經營的目標。

        台塑在創業之初，曾經因為未達經濟規模，價格偏高，PVC粉一噸也賣不出去，經營困頓，幾經深思後，決定增加產量以攤低成本，同時籌設南亞、台化，自行進行二、三次加工。我在南亞服務時，產品開發設計人員，腦力激盪，集思廣益，探討塑膠產品如何應用在食、衣、住、行、育、樂，如何從出生到死亡廣泛運用塑膠產品，之後出生嬰兒尿布，普遍使用塑膠布，而唯一不被建議執行的是塑膠棺木，我這位南亞工設處的同事，為了完成塑膠棺材的評估報告，訪問了大學社會系教授、民俗專家，作了市場調查，比較、分析不同喪葬的優缺點，最後建議不執行的兩個主要原因：一是大體難以化解，不符合台灣多數土葬的習慣，二是塑膠棺木難以自然分解將造成二次污染。

        王永慶以身作則，把理念化成行動，影響企業裡的主管、員工，在工作上，第一時間就「做對的事情」及「把事情做對」，觀微知著，從小事情就養成做對、做好的習慣。

永續經營 、奉獻社會

王永慶留下台塑10寶，營業額2兆元的石化王國，一年3000億元左右的獲利；捐款超過上百億元，陸續開辦明志工專(現為明志科大)，長庚醫學院(現為長庚大學)與長庚護專(現為長庚技術學院)，捐款20億元設立長庚紀念醫院，花 6億元送給員工免痔馬桶；921大地震後責由台塑企業認養嘉義縣15校校舍重建，總經費近6億；幫助原住民家庭子女就學、就業，捐助聽障生安裝助聽器‧‧‧，亮麗的經營績效與員工、股東共享；無私的愛心，照顧弱勢團體，積極回饋社會，樂善好施，令人感念。而王永慶以他「勤勞樸實、追根究底、止於至善、奉獻社會」的人生哲學與處事態度，寫下他精彩傳奇的一生，他的經營理念所帶來的影響力也將是後人最寶貴的無形資產。