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| 2012/08/19 20:02:35瀏覽1000｜回應0｜推薦0 | |
| 2012.7.11 《現代出版》 謝清風
培生集團的發展史也是併購史。透過其無數的併購案例，探索其併購發展策略，對出版企業的資本營運具有重要的借鑑意義。
一、透過併購促進策略轉型 企業策略轉型意味著企業經營方向和營運模式的變化，關係企業的命運。然而，因為企業內外條件的變化，企業往往不得不變。被動變可能越來越被動，主動變可能更早尋找到生路和新路。推動企業策略轉型的力量多種多樣，其中，併購是有力而有效的力量之一。培生集團是一個運用併購促進轉型的成功案例。憑藉併購之力，培生集團最近十年成功轉型，成為了世界上最大的出版集團之一，使其業務集中於三部分：培生教育集團 （Pearson Education）、金融時報集團（the Financial Times）和企鵝出版集團（Penguin Group），分別從事教育出版、金融資訊提供和消費類圖書出版。 1998年，培生教育橫空出世，標誌著世界領先的教育出版巨人誕生了。這一事實基於愛迪生-衛斯理與朗文出版公司（Addison-Wesley Longman, Inc）同西蒙與舒斯特出版公司（Simon & Schuster, Inc.）教育出版部的合併重組。2000年，培生併購插圖參考書出版公司DK公司（Dorling Kindersley）、美國領先的教育測試和資料管理公司——國家電腦系統公司（National Computer Systems, NCS）後，成立了美國培生公司（NCS Pearson）。 2001年至今，培生集團實施的多次併購，一則在策略層面支持和鞏固了培生集團新的營運方向和營運模式，使其得以立新；二則培生集團借助併購之手拋掉了那些與新型營運模式不相匹配的因素，使其得以破舊。破舊立新，培生集團在蛻變中成功實現了轉型。 實際上，培生集團的起點是建築商。在由建築商向出版商的變化過程中，併購是重要的推力。譬如，20世紀60年代，培生集團開始對出版進行策略規劃和布局，以併購朗文出版公司（Longman）作為重要舉措和標誌。此時，公司的經營領域為銀行、投資和出版，出版僅僅是三角之一。20世紀70年代，培生集團併購企鵝出版社，作為向出版拓展的重要舉措。這一行動具有重要的策略意義，因為公司得到的不僅僅是企鵝出版社的資源，更得到了繼續擴張出版的平臺。從此，培生集團在出版領域的發展兩翼並舉，一翼為以朗文為核心的教育出版，一翼為以企鵝為核心的消費圖書出版。1988年對數學和科學出版商愛迪生-衛斯理（Addison-Wesley）的併購對公司策略發展具有決定意義，因為這一行動延伸了公司教育出版的產品線，擴大了在這一市場的空間，擁有更顯著的結構優勢。
培生集團透過併購促進策略轉型的發展策略顯示：第一，併購是一種策略選擇，是立足於改變方向和尋求長遠利益的策略舉措。方向性和長期性是併購的基本特性。換一個角度來看，併購充滿風險，而且風險極大。第二，併購並非一蹴而就，策略轉型的併購需要持續堅持。第三，策略轉型併購是取合的過程，既要能得，更要敢合。培生集團根據新的策略，勇於出售非核心業務，哪怕這些業務暫時很賺錢。譬如，2021年，培生集團出售下屬的主要經營電視業務的泛歐廣播公司集團（全稱盧森堡廣播電視公司，Radio-Tele-Luxembourg, RTL Group）。培生集團早期以媒介經營著稱並贏得足夠利益，泛歐廣播公司集團為它獲得過豐沛的廣告收入。出售泛歐廣播公司集團使得公司2001年股票每股收益下降29%。
二、透過併購重組策略資源 策略資源動態存在於市場中，它根據產業資本的流動而不斷調整分配狀態，既推動產業結構的調整，也改變產業組織，尤其是企業在產業鏈中的位置和角色。併購是重組產業策略資源的重要方式，是企業提高資源稟賦的重要手段。培生集團是透過併購重組策略資源的高手，作為出版企業，集中體現在它對內容資源的有力整合和有效積累上。專注於精心耕耘的領域，集中力量併購優質內容資源，是培生獲得策略內容資源的重要經驗。譬如，為了在童書領域獲得優勢，培生集團併購了大量內容。1975年，企鵝併購維京出版社（Viking Press），該社豐富的作者資源對企鵝在美國的市場開拓發揮了有力的促進作用。1983年，企鵝完成了20世紀80年代最重要的併購擴張，它併購了美國頗有實力的童書出版公司Grosset & Dunlap，獲得了大量富有影響的版權，還併購了費德里克．沃恩出版社（Frederick Warne），得到了彼得兔等著名童書資源。 採用持續併購的方式適時更新內容資源，保持在內容資源方面的持續和持久優勢，是培生集團透過併購重組內容資源的又一重要經驗。以重組教育資源為例來說，從1968年併購朗文至今的40多年裡，培生集團從未停止過對教育資源的併購。除了1988年併購數學和科學出版商愛迪生-衛斯理和1998年併購西蒙與舒斯特的兩次里程碑式的行動，諸如1996年購買學校和大學教育出版商哈潑．柯林斯（Harper Collins）的教育出版等大大小小的併購時有發生。這樣，培生集團積累了1OO多個教育品牌，譬如斯科特．福爾斯曼（Scott Foresm, An）、普倫蒂斯．霍爾（Prerltice Hall）、阿林和培根（Allyn & Bacotl）、愛迪生-衛斯理（Addison-Wesley）、西爾弗．伯德特和吉恩（SilVer Burdett & Gim）、朗文、班傑明．卡明斯（Benjamin Cummings）和麥克米蘭（Macmillan）等。它在教育出版的每一個主要領域領先世界，譬如小學教育、中學教育、高等教育、職業教育、英語語言 教學和教育科技。 培生集團透過併購重組策略資源，一則積極透過併購獲得重要策略資源，二則透過整合使這些策略資源與已有的資源融合，獲得綜合系統效應。譬如，培生集團始終以企鵝的品牌整合消費類圖書出版資源。當教育資源相對有限時，朗文一直是資源聚合平臺，一旦需要融合時，它又匯聚於培生教育（Pearson Education）的名下。
三、透過併購實施數位化策略 數位技術讓出版日新月異，數位化策略是每一個出版集團的應有之舉。培生集團依託豐厚的內容資源，透過併購獲得技術和技術平臺，為出版創造新的商業模式，成功實施數位化策略。培生集團透過併購實施數位化策略集中發生在21世紀。不過，這一系列行動從1999年的重大舉措開始。這一年，培生技術集團成立，它是世界上最大的技術出版商，擁有Macmillan Software, Que, Sams, Brady GAMES, Macmillan Reference, Prentice Hal1PTR, Peachpit Press, Addison-Wesley Professional, New Riders, Cisco和Adobe Press等品牌。該集團的成立標誌著公司立足於數位技術，對公司未來的發展進行了新的策略定位和構想。從此，公司在數位出版領域步步為營，突飛猛進。2000年，培生併購美國領先教育測試和資料管理公司國家電腦系統公司，該公司將家庭和學校、個人課程和拓展課程、評價和測試融為一體。2003年，培生併購英國最大的考試評價實體Edexcel。2005年，培生併購AGS，強化它在專門教育需求領域的學生測試和出版優勢。2007年，培生教育併購了eColLege、里德．愛思唯爾（Reed Elsevier）的哈考特評估測試公司（Harcourt Assessment）和哈考特國際教育出版公司（Harcourt Education International）。這一系列的併購讓公司擁有了數位出版平臺，積累了數位出版資源。 培生集團透過併購實施數位化策略的實踐表明：第一，內容資源是基礎，技術是引擎，培生集團的數位化策略是內容和技術並重的策略。在欣賞它成功的數位化轉身時，要看到大量數位技術併購的作用，更要看到它在更長時間裡的內容資源併購所奠定的基礎。第二，數位化策略的實施因出版領域不同而策略不同。培生集團在數位技術領域的併購集中在它的教育出版領域。在該領域，它根據市場和內容自建平臺，引領教育出版的數位化趨勢。而在大眾出版領域，培生集團的數位化動作並不激進，而是充分借助別的出版和應用平臺。第三，數位化策略的實施講究實效。數位化策略的實質是尋找新的商業模式。培生集團以技術和內容為條件，重視應用，並基於成功運用獲得成功的贏利模式。
四、透過併購加強國際化策略 出版的國際化模式有圖書貿易、版權貿易、產業鏈全球布局、國際投資等，圖書和版權貿易簡單、直接，但效率和效益都有限。培生集團的圖書和版權貿易卓有成效，但其國際化策略的實施集中體現在其全球產業鏈布局和國際投資上，它透過併購實現地域突破，尋求其全球產業鏈效應。培生教育有其專門的國際教育公司，該公司致力於拓展全球業務。這些年，培生集團在區域突破方面併購行動頻繁而有力。2001年，培生占有日本領先教育出版商桐原書店（Kirihara）85%的股份，進入日本市場。2008年，培生加大對朗文尼日利亞分公司（Longman Nigeria）的投入，強化在非洲的教育出版。2009年，培生透過併購華爾街美語（Wall Street English）進人中國英語教育市場。201O年，培生併購巴西領先的教育出版公司Sistem Educacional Brasileiro, SEB的學校學習系統分部。2011年，培生併購了印度的Tutor Vista，擴大英國的教育業務和全球網上輔導業務。顯然，公司經營的版圖更大了，在世界各地的影響力更強了。 培生集團透過併購加強國際化策略特別講究節奏，其併購策略實施策略是先從相對較小的區域機構開始，然後擴大該發展模式，用更大的收購強化優勢，占領區域市場。這種策略的實施成效顯著。最近幾年是培生教育國際化成長最快的時期，其國際銷售收入和營運利潤年成長超過16%。
五、透過併購實現效率策略 併購策略是手段，並非目的。緊跟併購策略的是整合，只有將併購所得的優勢整合起來，企業才可能真正贏得利益。培生集團積極併購，但更值得學習的是其併購後的整合。與併購策略的實施相伴的是，培生集團推行效率策略，真正利用併購而來的有利條件，培養核心競爭力，創造競爭優勢。培生集團整合併購成果的重要成效是構築公司的整體平臺，將併購所得的優勢放在這個整體平臺上運作。這樣，既透過整體平臺的利用提高效率和效益，又利用整體平臺的協同降低成本和費用，獲得更高的利潤和利益。譬如，1970年，企鵝被併購，培生重組該公司，在編輯、市場行銷和生產上創造了獨特而靈活的方式，使該公司成為充滿活力的主要出版力量。 培生集團的重要併購與業務重組、組織變革交織在一起，這種整體運作充分融合了公司的新舊優勢，產生出整體效應。譬如，1996年，企鵝併購普特南．伯克利集團（Putnam Berkley Group），將它與企鵝美國重組為企鵝普特南公司（Penguin Putnam）。當前的培生集團將業務集中於三大領域集約經營，就是不斷整合和重構的結果。 與以併購擴張和鞏固主營業務一致的是，培生集團先後出售諸如銀行、蠟像館、西班牙主題公園等其他業務。譬如，1998年，培生出售杜莎夫人蠟像館（Madame Tussauds）；2000年，培生出售投資銀行拉扎迪斯（Lazard’s）；2002年，培生出售廣播和內容公司泛歐廣播公司集團22%的股份給貝塔斯曼集團（Bertelsmann AG）；2005年，培生出售西班牙媒體集團Recoletos79%的股份；2007年，培生出售回聲報業集團（Groupe Les Echos）給奢侈品集團LVMH；201O年，培生出售國際資料公司（Interactive Data, IDC） 61%的股份。這樣，培生集團的核心資源更為集中，核心能力更強，也就提高了運營效率。 培生集團透過併購實現效率策略的特點是：第一，構築策略運作平臺，提高集約經營的規模優勢。培生集團透過併購得到朗文和企鵝，既得到了品牌和資源，更得到了在出版領域繼續擴張和發展的平臺。它併購大量技術平臺並將它們與其內容資源整合在一起創造數位出版平臺，如果說大量的併購使得培生集團獲得了資源稟賦上的優勢，那麼平臺的構築則使這些優勢成為了勝勢，讓這些優勢資源發揮了效力。第二，併購策略的實施優化和完善了培生集團的產業流程，使其縱向的產業流程效應增加，使其橫向的資源聚合效應顯著。譬如，培生教育在教育領域的縱橫貫通使其對全齡受眾的經營得以實施，而全齡受眾的聚合效應促進了公司其他業務的發展和收益。培生集團的三大主營業務是一個整體，互相補充，互相促進：培生教育為消費者的終身學習提供產品和服務，金融日報集團為社會主流人士的學習和決策提供支援，企鵝出版集團既是其教育出版的延伸，也是對社會主流人群的服務，是對未來消費者的培育。因此，從消費者利益的全方位覆蓋來看，培生集團三大主營業務是一個整體。
參考文獻： [1] 高麗芳，趙玉山．培生：全球教育出版的領航巨輪[J]．科技與出版，2004(5).
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