2013.10.22  《中國出版傳媒商報》渠競帆

在日前的法蘭克福書展執行長座談會上，企鵝-藍燈書屋公司執行長馬庫斯‧多勒接受了5家國外媒體採訪，並透露了這家備受關注、剛踏上新征程的合資公司面對未來的思考和策略方針。他提出的觀點振聾發聵，如規模本身不是價值，應結合最好的行銷工具，在本土和全球市場，在服務、全公司和後臺系統層面，把創新推向規模化；再如紙質出版物百年後仍會占70%；相對於開發電子書訂閱模式，他更看重大眾市場和零售領域，保證作者獲得盡可能多的收入，充分發揮作者與讀者紐帶的作用，都值得業內人士深思。在此我們對精彩問答進行摘編，以饗讀者。

新挑戰是避免分心和保持創新
《美國出版商週刊》總裁喬治‧斯洛維奇（George Slowik）：併購在物流和成本控制環節的收益顯而易見，但請談一談一個更大的公司如何在不斷變化的市場中保持靈活性？

■一家公司的規模大小本身不是價值，因為很難從規模上提取價值。在併購前，這兩家已經是全球最大的大眾出版社之一，因此積累了一些在快速變化的市場上保持靈活性的經驗。

我們對如何把兩家公司合併到一起有很明確的想法。兩家公司都是在兼併了許多中小出版社後才形成今天的規模。企鵝和藍燈在收購前實際上是許多中小出版社構成的兩個社群，在內容創意和經營管理上都是獨立的。我們的任務是把這兩個社群合併到一起，同時仍保持小公司所特有的獨立管理創意、作者和版權代理業務的特 色。這對我們非常重要，因為它可以保護我們的收入來源，創建一個一加一大於二的環境。

在服務和創新、公共資源、投資和創新方面我們有巨大機遇，這是價值所在。現在我們有機會使創新規模化並應用到更廣泛的業務領域及更多種類的圖書上。因此可以說我們的機遇在於，在保持旗下250多家中小出版公司的創新力的同時，借助雙方覆蓋全球的規模化布局，平衡業務創新及為應對市場變化進行的規模化創新。

斯洛維奇：請您談談對併購及之後整合節奏的想法。

■企鵝-藍燈書屋剛剛正式成立百天，也就是說剛剛走過了一個季度。一個好的開始就是成功的一半。我們希望讓這個開始成為一次平穩、安靜的著陸。我希望人們幾乎發現不了我們完成了交易，使這次併購成為公司有史以來最乏味的一次。而實質上，我們做的事情沒有變。這樣做可以避免分散員工在秋季和聖誕假期這兩個全年最重要時期的精力。我們有資本進行緩慢的整合，因為我們把兩家健康、有盈利而且管理良好的公司合併起來，因此不需要倉促行動。這是一個有前瞻眼光的做法。我們認為品質比速度更重要。因此我們的這個決定可能會讓媒體感到乏味了。

斯洛維奇：您如何避免讓美國司法部（針對蘋果與出版商共謀電子書定價一案作出裁決）的審判結果成為兩家公司合併時分散精力的重要因素，因為判決結果對新公司至少一半的業務有限制。

■我的法律顧問在現場嗎？我們有多少名律師？（笑）這是很難回答的問題。讓我來先談談分心的問題。

新公司成立後的100多天裡發生了很好的事。我喜歡用「相互尊重」這個詞。在管理層面，有「相互尊重」。在某些區域甚至可以說是重聚，因為很多員工都曾在藍燈或企鵝工作過。但是，我不想過早宣布成功，我們還面臨許多挑戰，首先，分心就是一個最大的挑戰。

之前書業的許多併購都失敗了，這是因為人們從他們的主營業務中分心了，因此我們知道保持持續性遠比合併帶來的變化更重要，因為我們業務的核心不是變化。 我們未來要用創新精神和最佳水準發現並出版最優秀的圖書，讓我們的作者盡可能地與更多的讀者聯繫起來。這個基本功能沒有變。因此避免分心的確是我們非常重 要的工作。

第二個挑戰是不要讓系統的整合工作阻礙了我們繼續創新的步伐。整合需要技術資源，創新也需要技術資源。因此我們的工作是兩個公司在後臺合併時，智慧化地提升我們的技術資源，以利於更多的創新。這是我們的兩大挑戰。

電子書定價的問題已經結束了。這是一個新的體驗，電子書重新開始打折出售了。我們努力去作出調整和嘗試，努力去進行資料分析。而且這樣做的主要目的是使我們的作者獲得更多的收入，其實重回批發模式後增加的這部分收入對出版社來說意義並不大。

歐洲：德國將修正英美發展缺陷 達到電子收入占比20%
德國《圖書報告》雜誌主編湯瑪斯‧威爾肯（Thomas Wilking）：德國在討論一個話題，就是藍燈書屋德國公司不在合併範圍內，我們想知道位於慕尼黑的這家公司何時會加入進來？

■位於慕尼黑的藍燈書屋德國公司不在合併範圍內，但是它與新公司在創意、服務、數位創新等方面有非常密切的聯繫。他們也參與到了合併的工作中，只是實際上沒有被併進來。我非常榮幸能夠繼續服務和幫助在慕尼黑的同事。在貝塔斯曼，這個業務在我的領導之下。在董事會，我代表著企鵝-藍燈書屋和藍燈書屋德國公司。

威爾肯：德國是否會是合併的桎梏？

■你知道談判總是變化無常的。但是德國公司運行良好，它可以在新公司外面審視，實際上可以從我們創新的各種新進展中受益。因為我們緊密聯繫並共同奮戰。

威爾肯：新公司將向印度、中國、拉丁美洲推進，對於歐洲市場有何打算？歐洲是處於成熟、但可能正在萎縮的市場中嗎？

■首先，我想說的是，在歐洲的你們應該非常樂觀，是的，歐洲有成熟、穩定的市場。但是穩定是新的開始（笑），這總是出版業的新開始。

我們有許多挑戰，但是歐洲是挑戰之一——我不想講太多有關定價制協議的細節問題，但是，你知道在歐洲大陸更順暢一些。

在新興市場，企鵝和藍燈書屋在全球的布局有互補性，企鵝在印度開展業務有30年了，還在巴西有業務，而藍燈在西班牙經營有很長時間了，藍燈-蒙達多利（Mondadori）公司在拉丁美洲也經營多年。

在我們的核心市場進行創新，掌握數位轉型，開拓新興市場，這將是新公司未來的成功秘訣。

威爾肯：你們是否會在歐洲地區，如法國或其他國家進行投資？

■讓這兩家公司走到一起是一項艱巨的任務。我們不是在搜尋許多收購機會，我們想更現實、更謙卑。我們覺得有責任為了出版業和整個行業作出正確的決策。我們不想把事情弄糟了，這對出版有好處。

威爾肯：您認為導致美國、英國與歐洲電子書收入出現不同發展速度的原因是什麼？

■英美已經不是第一次採取比歐洲大陸更快的新技術了。數位照片和iPod等新產品都是如此。我想這是那些國家的DNA。

我們有不同的市場環境。如果你到美國，100英里以內找不到一家書店。因此，想閱讀的話，就必須用這些新技術。這是一個驅動力。

我非常樂觀，今早我與藍燈書屋德國公司談話討論德國的成長率，的確引人注目。我想德國現在處於歐洲的領先地位。

在足夠長的時間內，德國的電子書收入也將發展到20%的水準，同時還有一個非常良好的零售店網路和零售環境。德國的做法是對英美進行修正，而不是導致零售店萎縮。我們在保持龐大的網路和紙質圖書的發行通路的同時，也將取得數位收入占20%的比例。這是一項偉大的工作，我們就要達到這個目標。

我感興趣的是，英美的數位收入增速開始放緩，這很令人驚訝。我們一直對紙質出版有堅定的信心，感到更加受鼓舞去投資於紙質出版。

拉丁美洲、亞洲市場：還要多學習 培育本土文化
巴西《出版新聞》（Publish News）編輯艾奧娜‧特謝拉‧史蒂芬斯（Iona Teixeira Stevens）：您認為新興市場的成長是否結束了？你們是否在開拓其他的新興市場？是否會像藍燈的蒙達多利公司一樣，與出版社合資創建一些公司？

■首先，出版一直都是很本土化的。我們一直非常重視及培育本土文化。有一些技術公司在全球範圍開展圖書銷售業務。與它們一同成長為我們提供了巨大的機遇。現在也有一些出版現象，如社交媒體效應和全球化。但是，圖書業務的核心仍將是本土化。我們謹慎地進入這些市場，我們想瞭解當地文化和市場環境，如在中國，企鵝行動謹慎，注重學習市場而不是把自己的出版物推向市場。

我們想學習，一旦學到了足夠的東西，我們會投資。在巴西，企鵝建立了文化公司施瓦茨編輯出版有限公司（Companhia das Letras）。我剛訪問過巴西。對這裡的成長感到驚訝。巴西的中產階層在擴大，讀者在擴大，實體零售店在擴大，我對市場上的能量感到震驚。

我們可不想用150種語言和方言出版圖書。但是西班牙語、拉美語和葡萄牙語是主要的成長來源。巴西有5億西班牙語讀者，比美國的3,000萬多很多，因此有巨大的市場空間。出於對西班牙市場復蘇甦的信任，我們願意投資西班牙語出版，因此一年前收購Mondadori並成立了合資公司。

我們希望在西班牙和拉丁美洲市場繼續擴大業務。我們在墨西哥的數位和紙質出版方面也都有很好的成長。

在亞洲地區，印度是成長的地區，但是我們不想有太多的投入。

史蒂芬斯：您對巴西這家公司有怎樣的預期？對中國呢？

■巴西這家公司經營得非常好。我們盡力幫助他們在內容方面有創新。我們盡力抵達中產階層，並拓展到他們事業的商業部分，盡力幫助他們成為巴西的領袖。

在中國，我們還面臨不能擁有一個出版公司等問題。因此，我們要謹慎，更多地學習，這將是我們在中國的下一步發展規劃。中國真正令人驚訝的是數位和紙質產品的發行通路在擴張。數位零售商正在向中國拓展他們的觸角，而實體店的便捷性已經更為凸顯了。隨著英語在全球日益受到重視，我們大力拓展亞洲市場會有更大的市場機會。

史蒂芬斯：在巴西和其他國家，你們的品牌主要是出版外語版的經典圖書，另一方面你們又有英文暢銷書。你們會把暢銷書推向新興市場還是投資本土化內容？

■我們正要對暢銷書在全球和社交媒體產生的市場轟動作出回應，為什麼不與其他國家分享這些暢銷書呢？這對作者有好處，對經紀人有好處，我們向全球的同事分享了我們的行銷工具和行銷計畫，這可以推廣品牌、銷售更多的圖書並找到更多的讀者。

同時我們還將培育本土內容並發現人才，巴西的公司一直都出版國外作者的作品，我們現在可以用更有條理的方式去做。

保持小公司的創新機制實現行銷和模式創新的規模化
法國《圖書週刊》（Livres Hebdo）副主編法布里斯‧皮奧（Fabrice Piault）：您如何區分谷歌、亞馬遜和蘋果公司的差異性？

■他們非常不同，但相同的是他們有全球化視角，對內容和發行內容很感興趣。他們帶來了新的出版模式、新的競爭、繞過傳統出版社的迂回策略（脫媒化，即透過移動手機、其他行動設備，以影視、遊戲等多種形式，為一個新內容推出多介質的全面覆蓋）和自助出版。對出版商和內容集成者來說，看到新的商業模式是很好的挑戰。我們必須讓作者和經紀人相信「我們可以比其他公司找到更多的讀者」。

有新的商業模式很棒，我們的企鵝公司收購的ASI，就是一個自助出版公司。這是一個不斷擴大的業務。自助出版使圖書數量急劇成長，讀者比以往任何時候更需要閱讀引導和指南。因此出版商與他們的關係不是對抗，我們既不與全球服務商對抗，也不與新出版模式對抗。這是一種挑戰。

皮奧：近日英國的文學經紀人安德魯‧懷利號召出版商離開亞馬遜，您如何看待這種關係？

■出版商與亞馬遜的關係應當是合作而不是對抗。出版商與亞馬遜是一種分工合作關係。出版商需要借助亞馬遜使出版物抵達更多的讀者，雙方會在銷售條款和交易談判等方面有較量。對亞馬遜給書業帶來的進步和創新我深懷敬意，我們不應忘記這一點。Kindle閱讀器為我們提供了無線聯網、海量電子書和購買的便捷，在控制電子書盜版方面取得了成功，這擴大了市場並帶來了創新。

皮奧：像音樂界一樣，流媒體模式正在書業出現。這對出版商是好消息嗎？

■是指訂閱吧。是的，我們在嘗試新的商業模式。我們的研發部門在對不同的商業模式進行探索，會謹慎地行動。我們正在打造一家能在未來100年生存的公司，而不是100天。一些新的商業模式沒有持續性，我們的目標是使作者的收入最大化。因此願意花時間去研究，我們注重速度，但更注重品質，我們對創新商業模式很感興趣。我們有一些創新走在前面。

皮奧：你們公司是否會建立一個流媒體平臺？

■在德國，我們的合資公司就是在開展電子書訂閱，兩年來都在試驗和拓展這個平臺。我對這類垂直式的整合並不太熱衷。我想加強大眾市場和零售環節的投入。我們不希望繼續削弱它們。實現交易不是核心目標，我們的核心目標是在書店越來越少的環境下讓我們的書被發現。出版最大的挑戰是解決可發現性這個難題。我們希望讀者未來仍愛閱讀。

皮奧：企鵝-藍燈公司是一個中小出版社的聯合體，那麼哪些是本土化要做的，哪些是全球化要做的？

■我沒有遇到一個人喜歡一味做大。對創造者而言，大就意味著差。他們都希望公司保持小規模。你會希望保持警惕之心，並把創意部分——與作者的聯繫都下放到各個子公司。

我們希望把我們的規模與最好的工具相結合，連接作者與讀者，在本土和全球市場，在服務、公司和後臺層面，把創新推向規模化。我們將繼續保持並發展旗下每個品牌的獨立性和創新性。同時，新公司的規模也使其能夠支援小的業務部門參與到大的行銷體系中。雖然規模本身不是優勢，但可以帶來收益。

創建標準 三個環節繼續創新
英國《書商》雜誌總編菲力浦‧瓊斯（Philip Jones）：您提到，公司變大本身不是商業策略。現在里德-愛思唯爾、湯姆森-路透、培生都比你們新公司大，我想知道你們是否已經足夠大了呢？（笑）

■首先，我們很高興達成了這項交易。這對我們很重要，因為在併購時代你不需要因為法律問題而甩掉一些品牌或其他產品。所以在所有經營區域獲得行政和政府批准對我們很重要。

對於我們是否足夠大的問題，我知道你指的是什麼。我不會拿出版領域與零售領域的大小來作比較。我們與線上零售商無論在銷售紙質出版物還是電子出版物方面都有很好地配合。因為我們想做的是把圖書帶到盡可能多的讀者中。因此零售商和我們想做的都已經確定了，剩下的就是與此相關的學問了。如果我們按照策略目標推進，那接下來就是如何使合作更有成效，無論是在國內市場還是國際市場。現在線上零售商和數位零售商都在向全球化拓展，這對我們是一個巨大的機遇。

如今企鵝-藍燈書屋已經在全球100多個國家發行和銷售圖書了。我曾在供應鏈工作過，我知道紙質出版物要實現這一點有多難。我們可以把我們作者的作品，如果是紙本書，可以兩天送到顧客手裡；如果是數位圖書，點擊滑鼠即可實現。所以在新興國家我們也有巨大的市場機遇。零售商的全天候售書為我們提供了機遇，它們也需要內容，這是雙贏格局。

瓊斯：談到創新，新公司將擔負起尋找新的商業模式的責任。在數位和其他創新方面，請談談將如何實踐？

■創新當然是合併的一個重要而合理的目的。把兩個不同文化、品牌的公司併到一起，我們有豐富的內容資源和作者資源。我們現在投入更多，並以一種更有結構的方式，這樣可以更快地學習，可以把創新規模化，把一種直接行銷的創新工具應用到占一國市場50%或者30%比率的企業裡，這是完全不同的。你創造了一種的標準，這就是最大的不同。

我們基本的策略設想是印刷將一直占重要地位，無論是50年後還是100年後。我們基本認為，即使是100年後，紙質圖書仍將是我們業務很大的部分，可能占70%。 今天，數位收入已經占到了20%的比例。有人認為未來數位將占95%，但我認為，在兩個最大的數位市場——北美和英國，數位產品的收入成長已經進入疲軟。

因此，我們堅信，紙質出版將是我們業務的主要部分，因此，無論將來它是占50%還是40%，我們都將繼續大力投資、保持持續發展。現在有許多出版社停止了紙質出版，我們卻會繼續大力出版紙質產品。

在快速變化的市場環境下出版社在進行重要的策略調整，這將更凸顯一些出版社繼續前行、創建新的競爭優勢的做法。我們希望在紙質和數位兩個出版領域都建立競 爭優勢。創新在我們的三個環節發生：零售、消費者和作者。零售環節，我們的任務是幫助維持實體店的零售（不知道我們能否做到），並擴大數字為銷售。對於終端消費者，我們的任務是與他們更直接地溝通，來幫助讀者「發現圖書」。只有能夠證明可以抵達更多的讀者，我們才可以真正說形成了作者與讀者的紐帶，我們才算是出版鏈條上不可替代的一環。作者環節，圖書行銷的變化非常重要，這是我們創新的核心。我們要保持與作者的密切合作，增強服務對我們來說尤為重要。我們不希望被繞過去。我們希望擴大我們的作者隊伍，提高他們對更多出版和做內容集束的忠誠度。