《將新聞內容做到極緻》

王：我覺得相較於蘋果，台灣媒體什麼東西都有、什麼都想得到，但很少能夠做到極致。告訴讀者好山好水、漂亮，然後就沒有了，能不能告訴我怎麼去？有那些旅行社？這些就是蘋果、壹周刊的強項了。

何：這是日本人最會做的事。這我也感受很深，我覺得台灣媒體，新聞學沒讀好，然後虛偽。你介紹餐廳有多好，我看了半天想去，你又不登地址、電話！不登的理由是怕幫人做宣傳。如果你寫一家餐廳很棒，你就應該站出來認同它，宣傳好的事情，把美的事物和大家分享，有什麼不對？不登只有一個理由，你心裡有鬼。

在我看來，蘋果壹周刊做的事，沒有一件是它獨創的。有的是從經營管理學學來的，有的是從別人經驗得來的，但它做到了極致。

做出版、報紙可以有一個concept，但是它必須不斷拆解，不然每個人的認知、解釋都不同。你必須拆解到每個編輯知道它該從那一個角度下標題，給每一個作者的工作規格要定到很清楚。如果你不這麼做，你就無法做到極致。

王：聯合報的編輯相當自由，自主性很高，但內部的自由可以做到什麼程度呢？版面的規範該不該有？什麼應該做大？什麼應該做頭條？這個規範該不該有？還是要一個比較抽象的所謂中心思想？

何：中心思想一定要有。那是一個最高端的，我們的神主牌。像我會說，競爭就是我們的神主牌。對關鍵的事情，你要有清楚的message，不能放任自由。

雜誌是用系統在工作，每個人在裡面都是一個螺絲釘。不能因為是螺絲釘，你會覺得我寫這一頁文章無關緊要，只是一百五十頁雜誌中的一頁。不是的，這個雜誌若是用一百五十頁完成，每一頁都有自己的角色，每一頁都要清楚扮演自己的角色，把它演到極致。我們不會放棄任何一頁。

過去我們會把最重要的二十頁弄完，然後就算了。這是八十／二十原理，當你有一百元，你會用八十元去做二十頁，讓雜誌驚世駭俗，然後用剩下的二十元去做八十頁。這是輕重緩急，而不是說那八十頁不重要。

如果你要構建一個系統化的媒體，像報紙或雜誌，你就要構建一套有效的取材邏輯，讓每個人的取材邏輯都一樣。中間不會模糊，不會說召集人說出來的邏輯，和副總編輯說出來的邏輯不一樣。

我舉例，一個記者寫一個稿子，到了召集人手上，召集人很主觀地說，這個稿子不要用。也許他要用、發了上去，主管一看再增添刪減，問題是，這幾個人如果邏輯不一樣，你就知道有多危險。被召集人丟掉的稿子，可能是總編輯要的，但總編輯永遠不知道召集人丟掉了我要的東西。從這件事可以看到，從上到下的系統化邏輯有多重要。各級主管拿出來的尺必須一樣，不能你拿英尺、我拿公尺。

以前我對商業周刊有一個定位：「資本家的工具」。什麼叫資本家的工具？如果不能把它清楚地不斷展開，一直到最底下的人也能具體地工作，邏輯就會不一樣。我以前犯過這樣的錯誤，所以出來的東西可能每天不一樣，好的東西被過濾掉。

《經過文字化才是深思熟慮》

王：我最近常跟同仁講一件事，如果一個IDEA沒有辦法文字化，就很難執行。你跟我講一個東西很好，但做出來不是這樣，你必須經過一個文字化的過程，才能被執行。

何：我要做一點修正。應該是說，經過文字化的過程，它才能深思熟慮，因此執行的成功率更高。當你講清楚、寫下來，你會思慮周延，而任何人執行的結果都一樣，因為文字是精準的。經過標準化後，才可以讓所有的人做這件事，都會得到同樣的結果。

總編輯要的稿子，被召集人先丟掉了，要避免類似這樣的事，選材邏輯必須被文字化、弄清楚。

我剛說的是系統化管理，但你如何去引導天才，成為組織中亮眼的一部份，這是另一回事。一個組織需要有效的管理，也需要天才。

王：意思是，組織要用兩種方式，對待兩種不同的人？怎麼知道誰是天才？誰不是天才？那些被用系統化管理的人，就知道我不是天才囉？

何：情況就是這樣。做媒體有兩種，一種是賺才氣的錢，一種賺精準管理的錢。你要獲利極大化？還是理想極大化？這兩件事要談清楚。有一天我的編輯來找我，說他要出一套法律的書。我說你做，你馬上下去做。他一聽害怕起來，說這會虧錢吧。我說你做沒關係，第一我會想辦法讓它賺錢，第二我會拿其他書賺的錢，來填補它賠的錢。我對台灣的司法制度不滿，有錢判生、無錢判死，對不對？做為一個知識份子，我的抗議是用一本本的書來嘗試改變他。如果這套書能做五十年，也許便能改變一些事。(這一段看得我眼眶都紅了。活不了的理想不叫理想！真正的理想是能夠實現的理想！賺錢的目的是什麼？理想在哪裡？)

接下來的命題便是，如何讓這套書撐五十年，而不是一時興起，只做兩年。我為什麼要精打細算，因為我想讓它走五十年，不能成為任何人的負擔。當你把邏輯弄清楚，大家對賺錢的共識就跑出來了。你告訴我你很有理想對不對？那請跟我一起有理想，公司現在預算不夠，你可不可以薪水少一點？你不要談做書時很有理想，跟我談薪水時又世俗的不得了。

做文化出版，理想色彩是應該有的，否則路走不長。我的責任就是，在你們的理想之上，把經營利益極大化，然後給你們好一點的待遇和環境，不要辜負你們的理想。我的精打細算是為了大家好。

實行清楚的績效考核標準，公司就算賺錢賺得風生水起，也只能發獎金給核心、關鍵的相關人等，其他的人會拿少一點、或根本拿不到。好單位也有爛人，爛人不能因為在好單位，也跟著拿到好待遇。例如台積電就這麼做，你為什麼要羨慕台積電，而台積電做的事你又不同意。這是什麼邏輯？倒過來說，不是這個公司賠錢，所有人都該死，好人還是應該得到應得的獎金，我不能容忍齊頭式的平等，差異化是給每一個員工精準回饋的方法。

《總編輯需為零售負責》

我們經營公司有一個邏輯，負最後成敗的，一定是內容和經營一把抓。你不能只管內容，然後說經營不是我的事。你們的麻煩是，產品龐大、部門多，所以經營的邏輯就比較模糊。商業周刊的邏輯就很清楚，商業周刊總編輯不需要為商周業績負完全責任，但是他必須為零售負完全責任。零售數字好壞，責任完全由總編輯承受。訂戶是長期經營的結果，有promotion的成份在裡面，是另一回事，但零售就很敏感，能反映出市場的情況。如果總編輯要為零售負責任，就可以把一切結果拉開來看清楚。零售如果變多，訂戶也會跟著多。(多精準的責任切割！)

王：我們做過一些關於零售讀者的消費行為。我們發現，大部份傳統報紙讀者，進去零售店買報紙，是不看今天報紙長怎麼樣的。他不會拿三分報紙起來，比一比頭版，再決定買那一家。

何：我覺得你這個邏輯有問題。的確有人買聯合報，是因為長期的認同習慣；但是他看久了覺得不對，會不會換報紙看？

王：那當然。

何：應該這麼說，報紙會有一個穩定的讀者群，但他們也會因為每天新聞的變動，而產生購買行為的差異。總編輯的責任就是，讓報紙的內容往上提昇，讀者就會一路往上加。

王：以香港的經驗，報紙主要靠零售，而頭版的好壞，包含報頭設計和整體賣相，便決定當天勝敗。因為香港報攤的擺法，會讓讀者看到報紙頭版、而產生比較，再決定買那一份。在台灣，你到7-11，根本看不出報紙頭版長怎麼樣。

(在我看來，王先生的這個問題暴露出他思考的侷限性！如果你真的覺得報紙頭版的長相很重要，那你就應該把你家的報紙頭版弄到最漂亮，並且想盡一切辦法，讓台灣的讀者看見你的頭版，而不是兩手一攤，說什麼便利商店的架子影響了讀者的消費習性，讓台灣的讀者看不到頭版，進而導致你無法施力、把問題歸咎於外的這種消極的言論！)

《長期印象 累積認同 形成購買》

何：我認為讀者的購買動機有兩種，一種是對這個媒體的認同感，一種是單期產品的差異化。而認同是長期產品差異化後產生的。讀者會因為單天單篇issue的差異化，形成長期印象，你只能相信這件事。總編輯今天上任，我不會要求你明天就變好，但三個月之後我就會看結果，然後每個月我來review你做了什麼事？產生什麼改變？只要有改變，我就要找到答案。你只要定期做這件事，你就會往正確的方向走。這個檢驗必須每天進行、不能鬆懈。你不能因為市場不敏感，就放棄檢驗，這會是產品變壞的元凶。

我研究蘋果日報的作法，他每天做Focus Group，剛開始我覺得那不重要，看久了我覺得很重要。為什麼他會形成共識，就是因為做了Focus Group。不過做Focus Group會有個麻煩，就是最八卦的東西，看的人最多，最後報紙就會八卦化。除此之外，蘋果每天每篇文章的檢驗，都是非常嚴苛的。蘋果的專欄，給的稿費很高，被檢驗的標準卻非常嚴苛，每天每天檢驗，一不對就換掉。我覺得Focus Group的功能是形成內部的共識，讓選材邏輯從頭到尾貫徹一致。每一篇文章發出來，記者和編輯都知道會被同一指標檢驗。

你用同一指標長期檢驗，就會知道答案。你不能因為它不敏感，就不相信它。你多賣一千份、少賣一千份，為什麼？你一定要有假設，然後從眾多假設中，找到一個答案，做為未來變化的基礎。久了之後，你就會找到真正的答案。像我辦雜誌，我一定要追根究柢找到答案，絕不放棄。如果你每天都能找到答案、做出判斷，長期下來，你的判斷會愈來愈準。雖然偶爾會犯錯，但大體上是準的。

我再舉一個例，蘋果三不五時就有一個香港玩具展、東京家具展，這是它獨有的。你知道那個版面很多人喜歡嗎？以蘋果日報這麼精準地計算每個版面的價值，它還能存在，你就知道它有價值。竟然沒有一個報紙學？兩年都沒有報紙學，請問我們在幹麻？你說八卦的版面我們不要學，可是這個版面是有趣的useful information，怎麼不學呢？

(從前面有關新加坡高爾夫球賽的報導、店家報導，以及上面這一段，可以看出何飛鵬的確對於台灣的報業有長期而且深入的觀察！)

我看台灣報紙，很多版面都是似是而非，因為過去有這個版面，所以就讓它繼續存在。你有沒有檢討，到底有多少人在看這個把關鍵資源擺在關鍵點上。改版，都只是改樣貌，而不是改內容。讀者會因為版面改的花花綠綠，就來買嗎？

所有文化產品的核心價值就兩種：一個賣有趣、一個賣有用。有趣是放諸四海皆準，只要是人類，就會覺得有趣。像八卦是有趣，每個人都愛看八卦，只是有人假惺惺而已。有用就可分大眾和小眾的需求。所有文化產品都可以回到這兩件事來檢驗：有趣還是有用。

你必須了解報紙的核心價值是什麼？核心價值是內容，你就改內容；核心價值是版面，你就讓版面漂亮。報紙的核心價值是內容，你先改了內容，有了足夠資源，再來改版面，把關鍵資源擺在關鍵點上。