《改變組織文化沒有爭議》

王：話說回來，一個組織文化的形成，可能是一個創辦者、也可能是所有同仁一路累積出來的，如果要去改變，該怎麼做？以城邦來說，跟每個旗下的出版社之間有沒有這樣的問題，不同的工作習慣與文化，該怎麼解決？

何：其實我常面臨這樣的事情，改變組織文化這是一個按部就班有趣的過程，是有方法的，最快的方法是革命，將員工全部換掉，但百分之九十不會有這樣的機會，因為畢竟整併一個公司都是因為看中他的價值，包括組織文化，但是還是會遇到組織文化不同的問題。通常我會將這個組織分成三種人，一種人是反對黨，一種是騎牆派，一種是認同你的人，你只要改變騎牆派，事情就結束了，只要讓中間人改變，讓認同你的人變成大多數的人，少數人就會緊張了，反對黨未必永遠是的反對黨，他有一部份的人也會靠過來，最後只剩更少數的人，會跟你意見不同。

吳仁麟：會不會那些少數的人是組織具有核心競爭力的人？

(基本上我覺得這是一個笨問題，因為問題的答案顯而易見。這位吳先生會提出這種笨問題，有幾種可能：1.他很笨，看不見其實顯而易見的答案。2.他很用功，對於很基本的問題，他仍然很認真的一步一步仔細檢視、反覆求證。3.他為了扮演好一個「替讀者發問的發問者」角色，他必須對於受訪者的每一個邏輯仔細拆解、探詢，解決每一個讀者可能會有的疑問。這是一個好的訪問者應該具備的能力！想要訪問他人，事先準備好問題只是基本的準備，有程度的訪問者，應該要能夠即時的對於受訪者所說出的邏輯進行分析，並且將自己放空，假裝自己是個笨蛋，重頭檢視受訪者所說的每一句話，並且在不疑處中有疑。我得說，這是一項我目前缺乏的能力。我期望自己也能夠有耐心對於每一個基本的問題、每一個基本的邏輯進行分析。一旦養成這種習慣，一定能夠讓自己思路更清晰、判斷能力更提升外。)

何：理論上是不會的，因為這應該最早就認定的，你會覺得他會有問題，因為這些人的方法不對，我們的方法才是對的，所以才要去改變他們，如果那是組織的核心競爭力，那應該是我們要改變成跟他們一樣，這在一開始就應該很清楚的。

王：那會不會有主觀呢？

何：核心競爭在誰手上，這件事情在我看來一點爭議都沒有，為什麼會有爭議，那是因為不清楚自己的核心競爭力是什麼？所以這應該是非常容易判斷的，如果能清楚知道對公司來說什麼是對的什麼是錯的，一切就會很清楚。

以狗仔文化為例，假設他有十項不同的構面，其中有七項是對的，三項是錯的，一項是揭人隱私，是錯的、不好的我們就拿掉，但鍥而不捨追逐新聞真相，這是對的，就應該留下。什麼人是好的人才，就將他的核心競爭力展開，再對照公司需要什麼，就會知道這是不是你要用的人，我不認為這會有爭議。只要把邏輯展開，就能清楚看到問題。

《同仁自動體會經營困難》

黎智英曾跟我說，辦報紙的人，讀者多、朋友少，真是一針見血。但是有多少報老闆做得到呢？不輕易把情緒和關係拿出來，放手讓報社員工處理新聞，這一點黎智英做到了。但我發現，台灣大部份的老報紙都做不到。其實黎智英辦報的邏輯很簡單，只是你做不做得到而已。

王：我不知道別人如何，但在聯合報是這樣的，老闆不進編輯部、從不開編前會，不知道第二天一早報紙登什麼新聞。我們盡量讓編輯部門做到獨立。

(一個組織的文化固然是長期累積、非一朝一夕可扭轉，但不論如何組織負責人肩負著塑造組織文化的任務。你光是「說」有甚麼用？那是不夠的！比如說負責人說「嚴禁貪污」，這是沒用的。如果你認為貪污是「惡」，那麼你要訂出一套制度，要因勢利導，要防患未然、還要獎善罰惡，這樣才有可能扭轉貪污的風氣。)

(聯合報「非常藍」，就像自由時報「非常綠」，這是社會上的一個共識、一個普遍的印象。即便這個的確是錯的，身為組織的領導人，應該思考的是：我們為何會給人這種不好的印象？我們要如何改變這種負面的印象？而不是說「我們已經做了這麼多措施，所以問題不在我們」。)

(這位王先生可能不知道有一種東西叫做「揣摩上意」。如果社會大眾有「聯合報非常藍」這種印象，聯合報之內的員工難道沒有？雖然老闆不進編輯部開會，但是部下會揣摩上意。所謂「上有好者，下必有甚焉」。如果你的總編輯心中認定老闆的政治屬性是三分藍，那麼總編輯為了不要觸怒老闆，總編輯就會用五分藍的標準編審新聞，總編輯手下的召集人就會以七分藍的標準製作新聞以討總編輯歡心，召集人手下的記者為了保住飯碗就會以九分藍的標準撰寫新聞。這是人性！如果身為老闆的你只是說、只是三令五申、卻沒有積極有效的作為來因勢利導、來防患未然、來獎善罰惡，那根本就是一種消極的放縱！)

可是現在有一個新的威脅，就是業務。這時候就不光是老闆的問題了，大家都明白現在媒體經營很艱困，編輯部會去考量這個新聞對業務有多重要？這個客戶對我們友不友善？

聯合報體系從未要求編採單位將廣告業務納入新聞專業判斷的考量，但現在的環境使得許多同仁會善意且自發的去為報社利益做考量。我在公開或私下都曾講過，只要對讀者有價值的新聞，都應該要發。

(又來了，只是說，卻沒有有效做為)

現在媒體有很多「置入性行銷」的狀況，甚至去統包政府的預算，你的看法如何？

何：剛辦商業周刊時，非常辛苦一直賠錢，如果有人給你一筆廣告費，要你幫他寫新聞，你要不要做？我認為絕對不能。如果他給我一筆很大很大的錢，讓商周從此改變，那我做，但如果他只是讓我吃個糖，我不會做的，我常開玩笑的說：你錢給的太少了，我的胃口比較大。

(求生的手段很多種，君子為了兼顧理想，所以得放棄很多小人步數。這個世界從來都弱肉強食，而君子要兼顧理想，小人卻只關心現實，所以君子在生存上會比較吃虧。我喜歡真小人，不喜歡偽君子)

(更何況，何飛鵬的邏輯是：先求生存，再求理想。因為，無法生存，又要如何持續實踐理想？用一些小奸小惡的手段以求得生存，然後在大是大非上實現理想，這才是務實的真君子！)

你去研究一個媒體，從營運好到不好的過程，一定有過類似的經歷，那是絕對不能妥協的。媒體應該掌握一個關鍵點，如果是大是大非，絕不妥協，如果是一些小事、無所謂的新聞，可以不要去亂惹人家。

王：可是要去判斷新聞是「大是大非」、還是「無關緊要」，這種判斷便會在編採部門形成一種氣氛，讓記者變成綿羊。

何：嚴格來說，這種話不能對所有同仁講，只能跟主管談，這個判斷是留給主管決定的。對外公開的原則只有一個：是非分明，該報的就要報。

(領導統御之述，本來就不是單純的性善/性惡、儒家/法家可以簡單的劃分，更沒有一套規則可以永遠套用！與其說這是一種暗黑的領導統御之術，我認為這是一種懂得變通的、務實的智慧。)

我舉一個當初PC home的例子。當初的主題是做各種產品的測試，把一家知名企業的產品批評得一無是處，這家公司當時每個月給我們集團一百萬以上的廣告。報導出來了，這家公司當然氣得跳腳，就透過業務部門抗議。編輯部同意下一期讓他們登一篇文章辯駁，全文照登。可是總編輯又寫了同等版面的一篇文章，把所有的問題再批評一遍。這一登，這家公司氣壞了，把所有和我們集團扯上關係的，都列為拒絕往來戶。那一年，我估計有超過兩千萬的廣告損失。但我只問一件事：我們總編輯寫的是對還是錯？如果不對，我願意道歉；對，那就沒得談。並且告訴業務部門：你們可以加強拜訪，修補關係，但編輯部絕不妥協。