有位同事說：求學時代，台大的教授告訴他「人文科學，如果你的直覺告訴你是對的，通常那就是對的！」

我看了商業週刊(2010.4.12-18)，訪問張明正。有些道理，你一聽、一看就直覺認為這是正確的。當然會有很多不同的聲音，但是終究你會發現正確的就是正確的！

如同教育。我們可以用打用罵逼孩子讀書。在打罵的過程中孩子失去了讀書的樂趣，於是變得越來越被動。於是父母只好持續使用打罵的策略。時時刻刻無法稍有鬆懈，因此感嘆為什麼子女這麼難教導？

我們也可以用誘導取代強迫。比如果讓孩子喜歡上閱讀小說，他對國文的學習一定不會被動。父母也不再需要時時刻刻監督課業，同時子女的課業竟然越來越好！

這差異是父母自己選擇的。

商業管理，你要當累得半死的郭台銘？還是當整天釣魚、彈琴的許文龍？

那都是你自己決定的。

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趨勢科技的張明正說：

表現p=潛力p減去干擾因素i。提升一個人的表現，不是透過增加控制，而是降低干擾因素，讓每個員工沒有後顧之憂、做想做的事。我的經驗是：影響工作表現最大的干擾因素，往往是員工心裡不感講真話的恐懼！

恐懼領導再製造業最有效，用在軍隊更有效！因為明知會死還是得進攻！

全世界平衡計分卡做最好的，就是雷曼兄弟、花旗銀行、通用汽車；還有套用捷克.威爾許的六個標準差的摩托羅拉。現在他們都BYE BYE了！

但是我們管的是知識工作者，不是勞工。

如果將企業管理比喻成演奏音樂，有兩種典型：交響樂團是一種，全場注是焦點就在指揮身上，樂團理每個人講求的是精準演出；另一種形式就是爵士樂團，沒有指揮，但是每個人都是那個越氣的頂尖表演者。3 2 1 喊下去越曲開始，輪到誰的調，誰就站起來秀，完全靠默契。

製造業比較像交響樂團，需要一位扮演指揮角色的ceo。但是我們是做末端消費者的生易，選擇爵士樂團的管理方式，ceo基本上不做決策，重大決策由公司八到十五位的高階管理者進行集體決策。

問：但每個人想法不同，誰負責整合？況且個個部門主管一定會有職務上的偏見或者各自部門的利益！

答：這個決策的困境是，每個人都有心讓公司變好，但是部分之合不等於全部。誰最後拍板呢？沒有一個ceo能夠做出最完美的決策，因此，我只能創造一個讓大家協同合作的環境。要達到這個目標，經理人的自覺就很重要，懂得彼此協調。

問：部下都往上看，等著老闆做決定

答：往上看的動作代表：1.老闆筆所有人更厲害。2.我要想辦法讓老闆高興。在趨勢，想要取越老闆是最差近的員工。

問：你假設人性本善，但有些人並非如此。你不擔心有人偷懶？

答：偷懶一定有，但是由上而下控制，不也會有貪懶的員工？況且趨勢科技的商業模式，讓我無法監控全世界員工。eco的任務在於啟發顧客需求成為員工熱情來源，並協助提供適當的解決技巧！