大學時代買的『組織理論』已經下落不明了。不過書櫥中，『彼得金字塔』正在對我微笑。

    我的腦容量很小，得整理一下思緒，因為我又困惑了。

    是這樣子的。政府是公司的唯一股東，當然會對公司提出考核計畫，裡面包含了一些政府要求達成的目標，姑且稱之為A，公司當然得針對A，提出達成方法、計畫，並且戮力以赴。因為一年以後政府要驗收成果。

    有了具體目標，當然要將目標達成甚至超越，目標的設定當然不能以A為標準~~作過業務的都知道，目標一定要訂得有點困難又不能太困難，否則失去了挑戰性，隨之而來的就是惰性。於是，總經理要求訂一套營運計畫，姑且稱之為B。擬定計畫當然不夠，還得按季追蹤、看看下面單位是否落實執行~~畢竟總不能放牛吃草。

    有了要求，當然還是得有個評量，於是，擬定了績效考核辦法，姑且稱之為C。至於考核的具體內容，當然原則上參酌A與B，並且可能更增加了一些更具體、更細部的要求目標。

    但是，標準不能由上面的老闆閉著眼睛亂訂吧，所以第一線營業單位的主管部室，當然得針對擬訂的草案提出意見。再由總公司的專責單位彙整定案，稱之為Ｄ。簡單的說，試題A+試題B＝試題Ｄ。Ｃ則是用來打分數的標準。   

    很合理。我怎麼看都很合理，什麼目標管理、標竿管理的，具體落實了不外乎這些紮實的評量追蹤考核獎懲。

    但是？

　營業單位的主管部室，得對Ａ、Ｂ分別提出合理的Ａ、Ｂ草案，對Ｄ提出合理的評分標準。彙總單位要審核Ａ、Ｂ的草案是否合理，審核Ｄ的評分草案是否過於寬鬆，當然每一項還要按季追蹤考核。還有，最重要的，公平！

　可是我不知道，一家水果攤如何關起門來用一套標準評量哪種水果最好吃？

　總公司的彙總單位有了不同意見，於是與主管部室琢磨很久。而今年由數個單位一起主辦的新種業務，該由哪個單位負責生出這麼一大堆書面資料？這還有得吵！

　不知道有多少人可以理解我在寫些什麼，我自己倒是越來越糊塗。

　你以為營業單位的主管部室閒閒沒事幹？每天光是忙這些公文就夠啦？結果當然是公文丟下來，我就依樣畫葫蘆，剪貼一番。要Ａ的草稿？就按照附件，把內容剪貼，然後丟回去。要Ｂ的草案？就把Ａ剪貼到Ｂ，再加點花樣，然後丟回去。

　如果彙總單位來要Ｄ的草案，大家應該都知道怎麼處理吧？

　到底公司中有多少人每天幹這些把ABCD丟來丟去的工作？

　然後還應該去第一線負責業績的單位看看，有誰理會這種東西？我每天出門服務客戶、拉業績就忙死了，總公司的資訊系統又不靈光，還得填一大堆的數據，讓主管單位彙總資料，好讓主管單位的彙總資料讓總公司單位去再彙總。

　但是，誰有空搞這些東西？

　於是，主管部室追著營業單位要資料，彙總單位則追著主管部室要資料。營業單位很忙，所以填寫資料拖拖拉拉，主管部室沒有資料，所以也拖拖拉拉，總公司的彙總單位沒資料可以彙總，所以也拖拖拉拉。

　最後，秘書室會幫總經理把一大箱的彙總資料，精心彙總成一大本的彙總資料。拿著一大本拖拖拉拉、疊床架屋的彙總，我不知道能夠得出什麼正確的結論、訂下什麼高明的決策。

　　 以上就是一家大公司的工作考核流程。一家賺錢的大公司。