贏 20％ 做老大！

作者：李盈穎

　　這是兩年前在網路上流傳的一則故事：有一位工程師在一家公司工作三十年，退休了。他對該公司的機器及產品瞭如指掌。幾年後，該公司的一套機器故障，全公司的人都沒法找出問題來。絕望中，他們只好把退休的工程師找回來。這位工程師看了一個小時後，從上衣口袋拿出一枝粉筆，用粉筆在一個零件上畫了一個大叉叉指出：「這就是你們的問題。」

　　知識與常識

　　杜書伍：懂八○％叫常識，

　　真正的專業在二○％，那才是知識

　　公司把零件換了，機器操作正常。但是不久，公司收到一張十萬元的帳單，是這位退休工程師的收費。公司老闆火大了，認為一個小時不值這麼多錢，就要求送一張明細表。這位退休工程師的回函是：「粉筆，一元；知道在哪裡畫叉叉，九萬九千九百九十九元。」

　　就在工程師畫下叉叉的同時，他腦中三十年的工作經驗正以電影濃縮快轉速度進行，頃刻間他閃過四個與該問題相連的可能解決方案、綜合了同樣問題場景卻失敗二十七次的經驗值、和一百五十三次獨自思索突破工作瓶頸的深層反省。

　　決定工程師拿到九萬九千九百九十九元的那一筆，究竟是什麼？聯強國際總裁兼執行長杜書伍說，在一個行業裡，你懂八○％叫做「常識」，而不是「知識」，因為大家都懂八○ ％。而且，可能只要花二○％的時間就能學會這八○％。其實，真正的專業在最後的二○％，那才是真正的「知識」。他談到多年的用人經驗，剛入行的年輕人，很可能前兩年所學到的都只是該行業的常識：「他學習一下，就說『喔，我學會了！』實際上他學的非常淺薄。只是像煙火一樣，『砰』的一聲好像看起來不錯，但事實上不會產生效益！」

　　光靠常識的人，猶如只會一招半式。」杜書伍接著說，應付一般性的運作尚可，有時也可運作得很熟練，但針對每一次應用時可能遇到的細節不同，不見得能精準拿捏每個環節該使幾分力、該如何變通，使得執行起來有隔靴搔癢之感，好像做了，卻又總覺得少了什麼。

　　當一個人擁有「決勝二○％」的知識與能力後，手上握有的粉筆，就不只值一元，而能附加出九萬九千九百九十九元的價值。不過，從「常識階級」進入「知識階級」，必須經歷一段漫長的浸泡與思考。然後，腦袋會產生許多促使事件成功的直覺。

　　二十八分鐘練習

　　大前研一在電車上思考問題解決方案

　　三年成為全球客戶最多的管理顧問

　　日本管理大師大前研一是個絕佳的例子。他本來是一位從事核子反應爐設計工作九年的工程師，當他進入剛成立的麥肯錫東京事務所，若沒有將企管用語轉換為熟知的核子學用語，腦子就無法思考；而連「break-even analy sis」是損益平衡分析都不懂的他，還被頂頭上司罵出「你真是公牛乳頭」的話（編按：公牛的乳頭無法哺乳，意指一無是處）。於是，在找尋學習材料的過程，他發現公司圖書室有一大批麥肯錫客戶資料的個案微卷，白天他負責翻譯、答覆海外有關日本的市場調查，晚上就投入研究微卷，每天夜裡搭十點四十八分的電車回家，假日也不間斷。

　　此外，他也嘗試在短時間進行問題分析與提出對策大綱。好比說，把搭車看到第一眼的廣告做為當天練習題目，利用二十八分鐘的車程，思考問題解決方案。像是看到一則番茄醬廣告，大前研一將問題設定為「如何擴大某一品牌的番茄醬市場」，在抵達公司前，他就思考「這樣的廣告看板是否能增加銷路」以及「番茄醬與番茄汁的不同」等問題。久了，一天就不再限於一個題目。經過長達一年的電車訓練，只要他的客戶一提出問題與要求，大前研一都能立即在腦中形成解決圖案。

　　一年後，他整理筆記並出版《企業參謀》一書，接下來的一年，大前研一至少演講數百場，使得原本幾乎無案可做的日本麥肯錫業務量驟增，他自己也在進入公司第三年成為全球擁有最多客戶、最忙碌的管理顧問，甫三十歲的他與「新力」的盛田昭夫、「富士」的小林陽太郎等多位日本重量級企業經營者，在國際會議上一起列席，介紹日式企業經營模式，顧問費高達每日一百五十萬日圓（約合新台幣四十三萬元）。

　　關鍵行銷策略

　　行銷顧問建議說出釀製啤酒的故事

　　六個月讓施麗茲啤酒由第八變第一

　　另一個例子出自《選對池塘釣大魚》一書，內容提到，施麗茲啤酒（schlitz beer）在一九二○年早期，約有十家不同的啤酒在市場上競爭，當時施麗茲啤酒排名第八。後來，因為一位行銷顧問，讓施麗茲的排名躍升到第一。

　　當時，這名顧問為了弄懂這個領域的專業知識以及製酒過程，特別到釀製廠跑了一趟。施麗茲啤酒工廠設在密西根湖畔，當時的湖水非常清澈，即使如此，他們仍鑽了兩口五百呎深的自流井，因為他們必須鑽到夠深，才能找到正確的水質，並且把其中酒的礦物質調到完美的地步。工廠人員解釋他們在五年內進行了一千六百二十三次的實驗，以開發出最好的酵母，並展示如何在進行釀製前三次蒸餾水的程序。在裝酒時，每個瓶子都用攝氏六百度的蒸汽消毒過，以確保殺死所有細菌。

　　這位顧問建議公司管理層把這不尋常的釀製過程告訴消費者，管理層說：「為什麼要這麼做？所有的啤酒商都是做一樣的事！」行銷顧問指出，所有的啤酒商在廣告上都傳達同樣訊息：「我們的啤酒最純。」但他們都沒有對飲者解釋「純」是什麼意思，只是「純、純、純」說個不停。這件事情的關鍵在於：誰能成為第一個說出故事，並且解釋原因及過程的人，誰就會在市場上得到領先地位。

　　這位行銷顧問擬定的新行銷策略，在六個月後，讓施麗茲在啤酒市場一躍為龍頭。

　　專注一道菜

　　楊媽媽研究發燕窩二十幾年

　　連日本大飯店都請她赴日指導

　　施麗茲行銷顧問、大前研一的腦袋都蘊藏了決勝二十的知識，這樣的知識或能力只存在白領的腦袋裡嗎？馥園的楊媽媽與斐瑟髮廊的髮型師林錦惠顯然不屬於前述的歸類，然而，她們也擁有影響事情成敗的關鍵能力。

　　坐落在臨沂街，一棟古色古香的仿古建築裡，經營了二十四年的高價餐廳馥園是政商界公認最私密豪華的高級餐廳，包括蔣經國、李登輝、陳水扁總統、柴契爾夫人、戈巴契夫、張大千等，都曾是座上客。馥園的靈魂人物是七十六歲的楊媽媽。從她五十四歲開始，即專注研究燕窩這道名菜，日本大飯店在去年元宵節前夕，更是特別請她飛一趟日本，為的就是品嘗她發的燕窩。

　　發燕窩有何學問？

　　首先挑燕窩是一門深學問，因為賣相越好的燕窩，越有可能被動手腳，一整斤燕窩應該有色差才是天然未經漂白，並且含水性約在百分之十五到百分之三十五之間，一些商人會塗膠鎖住水分、增加重量。以外形來看，窩形完整、窩碗大而肥厚、燕毛少、色潔白並透明、底座小為上品。上品燕窩發性強，發出來的量多；若燕窩色澤黃或是帶灰，摸起來又薄，漲性就不若前者。楊媽媽又特別注意底座部分，若底座大，很可能是商人摻加碎燕窩、或是做果凍的燕菜，冒充重量。

　　發燕窩過程也是重頭戲，一斤燕窩成本五萬五千元，發到六、七斤，只有八十碗分量。如果發燕窩的功力不夠，就會蝕本。楊媽媽表示，在她一開始測試的四、五年間，很難控制燕窩的分量，像是以熱水發燕窩、泡的時間不夠。至於口感部分，泡水太久，燕窩糊了；換水次數不夠，燕窩會發出一股腥味。

　　日復一日，年復一年，她每天守著兩桶待發的燕窩與一本小冊子，記錄發燕窩的變化，終於研發出夏天、冬天各要換幾次水，要浸泡多久的獨門心得。現在，只要天氣的溫度上升一度或下降一度，她就能精準而直覺地判斷出當天發燕窩的水溫該如何調整。「我不隨便、不馬虎、也不能『差不多』。這是我們二十幾年都不會被淘汰的菜。」楊媽媽笑著說。

　　有思想的髮型師

　　林錦惠每隔一段時間就出國充電

　　客戶寧願等上七個月，也不願找別人

　　台北的高價髮廊─斐瑟的首席髮型設計師林錦惠也擁有同樣的專注特質，讓她在全台灣數萬名髮型師當中顯得突出。

　　走進髮廊，個子迷你的林錦惠正與其中一位顧客溝通造型。然而，在一旁乖乖等待她的客人多達六人，讓林錦惠剪一次頭髮要兩千五百元，這是一般髮型師的四倍，全台北市價錢在這之上的，不超過二十人。她的客人包括藝人張小燕、張清芳、庹宗康……等不計其數。一位電視台主播觀察，林錦惠的職業在社會上的地位或許不高，但她的年收入不見得少於中小企業的總經理。

　　「我從台中來，四個朋友包一車上來專給她剪，七點半就起床了。」葉太太說，她以前覺得自己剪法拉頭很漂亮，直到林錦惠分析她外型的優劣，才明白原來並不合適。「我台中的髮型設計師明天也要上來給錦惠剪。」她說。

　　在場的客人一聽林錦惠要被報導，人人搶著發言：「她很有想法，每次剪都不一樣」、「讓她剪完我會變得很有自信」、「剪完後平常不用花時間整理，六個月後還要回去剪時，竟有人問我是不是昨天剪完頭髮的，讓我很驚訝」……。五年以上的客人，一數竟有四位。從十五歲就找林錦惠、今年已二十五歲的林先生說：「我曾看過錦惠一天剪二、三十個人，但她對每一個人總是認真對待，剪得好的定義其實就是型不易走調，而且她的資訊很快，足球明星貝克漢還沒紅到台灣的時候，她就已經在幫客人剪『貝克漢頭』了。」另一位宋小姐說，林錦惠很用功，常常出國取經，「我怕她不回來，每天寫電子郵件與她保持聯絡，最後我足足等了七個月，忍耐著讓頭髮留長，不敢給別人剪。」

　　認真，不斷的進修，是林錦惠保持決勝二十的秘訣。她永遠不滿足當下所擁有的技術。三十三歲的她每隔一段時間就自費跑到歐洲、美國上課進修，最長的一次還花了一年時間待在紐約與倫敦，以至於存款所剩無幾。課程和美髮並無相關，而是去上塑膠、石頭材質為主的雕塑課程。與髮型設計唯一相同的，是透過手的觸感，在硬和軟之間找到轉折點，臨場造一個型，並從中找出主題。她說：「原來的生活太安逸，若要產生髮的新意，就要來自心理上的衝突，所以我去看別人的生活、民情、態度，為什麼他們早上洗澡，為什麼他們的院子一定有燈？」她時常停下腳步，思考，沈澱，進步。

　　林錦惠順著自己的邏輯，將頭髮的元素拆、合、解構、建構，現在的她，連在餐廳看到香菇般的燈飾、樹上的葉子、光、水波、等著被切割的木頭，都能連結到頭髮裁剪時的創作。斐瑟髮廊負責人鄧泰華分析，林錦惠從剪一個頭六百元漲到今天的兩千五百元身價，平均一個月仍有一百到一百五十個預約客人，證明她在做的是「一件有思想的工作」，而同期設計師常常自我設限。

　　強烈學習動機

　　彼得‧杜拉克：每兩年要更新專業知識

　　每四年要重新建立自己的基礎能力

　　「成功者會說，『我想找出一個可以使製作動畫更快的方法』，或者『我對怎樣黏合很有興趣』。」《財星》雜誌一九九五年訪問的南加州大學教授約翰‧古德曼（John Goodman ）如此分析。這些人對於自己有興趣的領域，往往比別人多出千百倍的強烈學習動機，一再對自己有興趣的事物，追根究柢、向下鑽研所得到的成就。

　　百分之二十的知識並不難取得，熱情、專注、堅持，重要的是不斷想要前進的心態。管理大師彼得‧杜拉克曾說：「一個人每兩年要更新專業知識，每四年要重新建立自己的基礎能力。」台灣ＩＢＭ軟體事業處副總經理丁瑞麟也指出，知識經濟就是要從產能波走向腦力波，一個出類拔萃的員工必須把自己從過去的人力轉為人才，這兩者之間的差別，就是人才用心，且盡心盡力。

　　不過，大部分的人並不認為決勝在最後的百分之二十有什麼了不起，一些菜鳥總在學到百分之八十的常識後振翅離去。

　　菜鳥與老鳥

　　菜鳥學到八○％常識後忙著飛走

　　老鳥不深思，輕易就被後進取代

　　杜書伍感慨的說：「他們廣而不精，就像走進吃到飽餐廳，東西很多每樣都吞。問他吃了沒有，都說吃到了。但問他味道好不好，卻說不出個什麼來，變成缺乏體悟，缺乏深度的現象。」去年，因為掌握到番茄汁趨勢的愛之味總裁陳哲芳也觀察到，一位成熟的企畫人員如果沒有五、六年的磨練，成不了最起碼的氣候。

　　另外一方面，一些老鳥的問題則在於不深思究竟自己學的是什麼，最後，成為裁員風波下的被淘汰的高危險群。杜書伍觀察：「有多數人永遠無法掌握專業的精髓，即使經過很長時間，能力依舊停在初學者的層級。此時只要來一位新人，稍加訓練，就可以輕易地將前面的人取代掉。」

　　就好像人生有許多個知識水桶，到處亂飛的菜鳥每個水桶裝水一半，不深思的老鳥則總是一個水桶都裝不滿，他們共有的最大問題就是認為自己：「已經學會了！」

　　ＩＮＧ安泰執行長潘燊昌在他的《聽老闆的，就錯了》書中提到：「年輕人不該擔心績效，而要擔心我今天做的事是不是跟昨天一樣。若工作十年只有一天經驗，還有什麼前途可言；而倚老賣老者最可憐，因為他們只有年齡『高人一等』。」

　　等待的三十歲世代

　　在三十歲就停止思考、拒絕改變

　　從那時起就算已步入老年

　　大前研一在《工作雞湯》的兩集裡，都不約而同談起縱橫二十一世紀職場的成功秘訣。

　　他把日本職員三十五到五十歲稱為「魔力的十五年」。以一般日本企業而言，多數員工進入公司十年後大致已近三十五歲，此時多半已完全了解公司整體業務。

　　他指出，之後若沒有任何知識上的成長，那麼在公司將賦予重任的五十歲之前，大概只是從事例行工作。越是大型的企業，三十多歲的職員越容易成為一種所謂「等待的三十歲世代」。從三十一到四十一歲的階段，多數人都在從事沒有變化與挑戰的例行工作，個人能力與知識相對不會有進步，這無異浪費了一生原本最具創造力與顛覆力的黃金時段。

　　「進入二十一世紀數位科技時代，若不能思變圖強，就是輸家。」他提到，日本人的平均壽命已延長為八十歲，但若在三十或四十歲就停止思考、拒絕改變，從那時起就算已步入老年。許多人拒絕改變的理由，竟是：「我已經大學畢業，受過高等教育。」

　　大前研一不僅批評這種心態，同時也提出了因應之道。

　　他認為，從學生時代一直接受單方面的僵化教育所產生的「資訊吸收型」頭腦，今後一定得想辦法轉變為「資訊發射型」頭腦。

　　這個頭腦必須對周遭不斷提出質疑，而質疑的先決條件，就是必須對各種事務保持興趣、強烈的好奇心與追根究柢的毅力與態度。

　　不過，在最初幾年的訓練過程，必須暫時拋棄所學的方法，一開始要盡量減少所接收的資訊，並鎖定單一的目標進行研究。若能持之以恆，相信五年後，就能成功轉變思考模式，建立獨立思考問題的習慣。

　　經驗快速貶值

　　今天的知識將成為明天的常識

　　知識怠惰者絕對無法生存

　　「我在麥肯錫的時候，經常提醒年輕人『知識怠惰者絕對無法生存』。」大前研一在書上強調今後將是「知識爆炸、經驗快速貶值」的時代。

　　因為今天的知識將成為明天的常識，兩者之間的分界線正在加速崩解、移動。匯豐直接投資亞洲有限公司董事陳伯昌認為，建構知識的過程中，就像編織一張網，網織得越密，對世界的原貌、真理，掌握就越多。

　　年輕人常犯的毛病，就是織的網洞很大、粗糙，才織一下，他們就認為可以了，拿著這張網去捕魚。結果，網洞太大，根本捕不到什麼魚。所以一個人的知識網，應該是又細又廣。

　　建構知識像織網

　　陳伯昌：知識網不僅要又細又廣，

　　更要全面，才能勝任新的挑戰

　　不過，他也說，看看一些高階經理人，他們也許網織得又細又廣，但為什麼還是被淘汰？好比一個製造經理，他原本只管機器生產，等到升到副總，就開始必須了解原物料價格、供應商、必須管理人員、成本要低、產品品質要高、……。這個時候，他的知識網必須全面，不能片面的一張網就夠了。

　　陳伯昌看過一位財務副總，在公司裡一路擢昇上來，但是在企業開始走向國際化時遇到瓶頸，對於國際資本市場、大陸市場、與國外的會計師溝通、國外律師請教意見，甚至是國際的商業習慣，都無法勝任，最後集團老闆無法再重用他，從外面找來專家取代他的地位。這位財務副總大嘆「只見新人笑」，憤然離職。

　　這些因為知識網不夠全面而遭淘汰的高階經理人，每天都在發生，這些事情也非一朝一夕，而是有軌跡可循。學無止境，年輕的時候可能會有網織得不細的問題，等到年紀大了，若自己只有片面的網，也將勝任不了新的挑戰。

　　在瞬息萬變的時代裡，決勝二十％代表著時時保持唯恐落後的危機意識。如此，才能成為特定領域的頂尖人物。

商業周刊805期

2003年4月29日