自從赫曼‧西蒙提出「隱形冠軍」的概念後，歐陸各國「規模小品質精」的中小企業開始受到輿論的重視。不單這些原本只能「悶聲發大財」的公司開始走路有風，歐陸各國發表的相關報告、研究也樂於用「隱形冠軍」一詞來拉抬自家產業。舉例來說，瑞士信貸指出，瑞士有七分之一的中小製造業將自己看作隱形冠軍，Danish Technological Institute更聲稱，全丹麥夠資格稱為隱形冠軍的中小製造業高達三分之一。

雖然由於對「隱形冠軍」的認知不同，這些國家的說法多少帶有「老王賣瓜」的味道，但不可否認，這些國家所得都位居世界頂端，而且中小企業口碑舉世聞名。因此我們仍然可以思考：為什麼這些小國能有如此傲人的成就？此外，他們的隱形冠軍將來有什麼發展上的挑戰？

歐陸小國隱形冠軍的特色

根據相關研究報告，這些歐陸小國的隱形冠軍擁有特色如下──

精密製造當道：雖然眾所皆知，歐陸的「隱形冠軍」以製造業為主，大家也知道這些中小企業也在研發方面投入很多心血，但少有人察覺，這些公司其實沒有明確的創新重點。即便如此，它們仍然具有獨特創新能力的關鍵在於，他們以「與市場同步學習」作為創造獨特價值的方式。瑞士的中小企業中，35%的機械、汽車也擁有至少一項世界第一的產品，高於科技業的24%。

金融穩定：過去，通過家族或基金會的長期策略持股，使企業能夠更好地應對暫時市場波動的影響。在金融海嘯期間，隨著全球工業崩潰，當地中小企業保持了充分就業。家族所有的產業集團(例如擁有家族辦公室的Donau Chemie)對新企業進行再投資，從而利用長期的商業文化。另一方面，現在很多公司都需要資金來保證未來的發展。

專業化：專注於高度定制化的利基細分市場，中小企業已經能夠獲得全球市場領先地位和較高的利潤率。在奧地利南部，為機電設備生產漆包線的ASTA是全球市場的領導者，擁有從美國到中國的能源產業客戶。

B2B策略：隱形冠軍的敏捷性和市場實力源於它們在開發過程中與客戶的持續交流和密切協作。藉由在不同細分市場的產品開發、設計和生產過程中與客戶的直接互動，隱形冠軍管理層可以使客戶群易於理解，並與主要利益相關方保持密切的個人對話。其中一個例子是KNAPP，這家奧地利公司擁有世界領先的倉庫自動化技術，為LOréal，Hugo Boss和SPAR等客戶提供服務。

充分參與、充分授權：Danish Technological Institute的調查發現，幾乎所有丹麥的隱形冠軍都有一種管理哲學，這種哲學在一定程度上是基於員工的參與和責任授權。近六成隱形冠軍的權力距離較低、組織實踐較高，相對的，其他中小企業只有37％的管理風格在很大程度上依賴於員工的參與。

重視員工培訓：眾所皆知，以學徒制文明的歐陸各國對員工訓練十分重視。以丹麥為例，儘管繼續教育培訓和員工發展可以通過多種方式進行，但45％的隱形冠軍在促進員工發展和繼續教育上不遺餘力，而其他中小企業的這一比例為33％。

雖然這些國家的中小企業在各自的領域取得重大成就，但全球價格競爭壓力不斷增加，面向終端用戶市場的全球生產商正不斷減少子供應商的數量，以減少交易成本，並通過數位技術提高供應安全性，再加上打破各行業價值鏈的新商業模式，這些因素都促使隱形冠軍企業需要尋找新的方式保持與夥伴的聯繫。

而全球化也造成工人和資本流動性日益增強。教育水平的提高使得創造價值的生產過程和研發可以在海外進行。在丹麥，雖然製造業也面臨外包的壓力，但選擇外包低價值產品的公司仍然一直在丹麥進行試點生產。除此之外，由於製造活動代表了企業的核心能力，多數丹麥公司甚至依然將大規模生產、專業化生產和零組件組裝將繼續留在本土。隱形冠軍也遵循了這種趨勢。雖然丹麥有50%的隱形冠軍外包生產，但只有5%的隱形冠軍將既有職位外包。

從前瞻性的角度來看，要降低人才外流的與職業外包的可能，職業教育體系亟需吸引有動力和能力通過專業製造培訓的人才。

簡而言之，雖然隱形冠軍們過去幾十年在全球製造業站穩腳步，但因內憂與外患，未來能否延續過去的榮耀，仍面臨很大挑戰。