彼得原理

勞倫斯‧彼得（Laurence J. Peter）於1969年出版的「彼得原理」一書

銀行中有一個怪制度，就是服務好的行員就會升遷做主管到後面蓋圖章，而服務不好的行員，因為升不了官，繼續留在第一線服務客戶。

結果，在第一線服務客戶的，要嘛就是沒經驗的新手，不然就是表現不好的老員工，凡是第一線表現良好的員工，就被調成第二線的主管，

從此不再面對客戶。

軟體公司好像也是如此，舉凡程式寫得好的程式設計師，就會升任為經理，而程式寫不好的員工，因為無法升遷，留在基層繼續寫程式。

結果，留在基層寫程式的，要嘛就是新手，不然就是程式寫不好的程式設計師。凡是表現良好的程式設計師，就被調任成主管。從此不再寫程式。
 
政府則剛好相反，工作不得力的員工升遷得最快，得到的效果差不多！
 
如果這個現象再發展下去，就是做得傑出的經理，將會升官成副總，不再繼續做經理。而繼續做經理的，多半是做不好現職而無法升遷的人。

這樣下去，一個穩定的組織，每個位置都是升不上去，或是不適任現職的人。

這個現象早在勞倫斯‧彼得（Laurence J. Peter）於! 1969年出版的「彼得原理」一書就發現了，也就是人們會因為自己的能力特質限制，

升遷到一個無法勝任的位置就停住了，導致穩定組織中到處充滿不適任的人。

彼得原理告訴我們，企業不應該以升遷做為獎勵的方式，於是，好的銀行行員可以繼續做行員，但是待遇需要比照經理。好的程式設計師

可以繼續留在基層寫程式，待遇甚至可以比照副總。如此一來，彼得原理的現象就可以稍微解除。
 
不過，當經理人所在的組織仍以升遷做為獎勵途徑的話，就要注意每次的升遷，都代表著自己能力與特質的改變。

通常基層員工之所以優秀是因為他注意瑣碎事務的邏輯關係，但高階主管之所以成功是因為他強調直覺的人際關係。如果升遷後自己的特質
沒有改變，自己可能就是下一個彼得原理的產物。或許，對一個升遷的經理人，要記住: 「換了位置，一定要換腦袋」。

在組織中，不同階層的人應該有著不同的腦袋。聽說有一位貴婦到一家精品店買東西，買回去覺得不適合，第二天來退貨，不料基層店員說，

我們公司的政策是貨既售出、概不退還，是不接受退貨的。這位貴婦搞不過這位店員，就大聲嚷嚷說要你們老闆出來。這位老闆在後台聽見了，

一見這位貴!婦是大戶，急忙出來，並馬上就改口說，退，當然退，誰說不可退貨的。

這位店員還很生氣的跟老闆說，你怎麼這麼搞不清楚，你不是才告訴我們不接受退貨的。

誰才是搞不清楚的人?

基層 員工的腦袋通常是「搞不清楚的清清楚楚」，搞不清楚的是不知老闆的想法，清清楚楚的是做事的細節。

員工沒有錯，只是搞不清楚為什麼要那麼做。公司有標準作業程序，但那是應付公司的標準狀況，眼看的就要得罪一位公司重要的客戶，這不是

標準狀況，當然不適用標準作業程序。「搞不清楚的清清楚楚」的人最愛說按規定要如何。

基層經理人應該按制度來做事，只是他們搞不清楚，組織不是為制度而存在，應該是制度是為企業組織而存在。
 
 
當你升遷成中階 主管時，你的腦袋就要變成「搞得清楚的清清楚楚」。你要先搞清楚老闆的想法，再去清清楚楚的做事。如果你凡事按制度來，

你就是彼得原理的產物。

中階主管知道，制度不是目的，制度是幫助企業完成使命的工具，當老闆的意見與制度不一致時，通常改的是制度，而不是老闆的想法! 。

聽起來很狗腿，企業中不正是有能力又狗腿的人升官嗎?

當你有機會成為高階 主管，你就要學習「清清楚楚的搞不清楚」。清清楚楚的是企業的方向，搞不清楚的是對人對事的細節。

高階主管面對的情境常常不是標準狀況，搞不清楚是給自己留彈性，但是心裡卻是清清楚楚的在盤算。