當主管，先要學會當教練，能傳授工作技能與方法給部屬，懂得如何打造一支常勝團隊，而非只是做個空頭的「個人英雄」。

John Wooden是美國籃球史上的傳奇教練。他曾帶領美國UCLA大學籃球隊，在1963～1975年的12個賽季中奪得10次全國冠軍；在其40年的教練生涯中，所帶領的球隊贏了超過80％的比賽，創下無人可以匹敵的紀錄。

運動界試圖找出John Wooden的成功方程式，發現他擔任教練時，大部分的時間在給予球員指導，教他們如何去做、鼓勵球員以及與球員溝通。管理學家將John Wooden的模式稱為Coaching（教練型領導）。

衍生於體育界的Coaching，是近10年來管理學界的新話題，許多企業主管現在開口閉口全是Coaching。奇異公司前執行長傑克威爾許就說，無論領導人有多少策略與創意，但最終的任務是要「致勝」，所以應該扮演Coaching（教練）的角色，而不是Manager（管理者）的角色，他要求將Coaching列為主管必備能力。

「個人英雄型」主管不可取

每位成功的教練，都曾經是優秀的球員；但卻不是每個傑出球員，都能升格為優秀的教練。同樣地，也不是每個傑出員工，都能成為一流的主管，除非培養Coaching的能力。

什麼是Coaching？Coaching是主管培育人才的一種管理能力，主管必須懂得如何教導、激發員工潛能，帶動整個團隊的生產力，這才是主管的績效所在。

許多人只知將自我才能極大化，做一個「個人英雄」；但對主管而言，若團隊績效不好，即使他個人表現再好，也無濟於事。這種個人英雄型的管理者，只顧自己表現，不顧團隊工作力的提升，很難分出到底是管理者沒有把團隊領導好，還是底下部屬真的技不如人？

把工作本領傳授給屬下

「一個好的高階主管，要能將自己的專業能力發揮在Coaching團隊上，把工作技能與方法教導給屬下，讓自己變成一個有領導力的將軍，而不是一個空有榮耀的個人英雄，」

高階主管的成長，特別是Coaching能力的培養，對企業永續經營極為重要。因此，美國波音公司在1999年聘請了12名全職教練和45名兼職教練，對波音公司的2,000名高級經理進行領導力的開發，經理人被要求必須通過「國際教練聯合會」（ICF）的證書課程。到2002年，有鑑於教練在協助主管提升工作業績上，取得了非凡成果，現在波音領導層培訓中心，每個課程都要規劃一項關於Coaching的培訓。而在台灣，ING安泰人壽也將2004年訂為Coaching年。

以身作則親自示範

Coaching可分成三個層面：

1第一層級是Coaching Process，當屬下第一次接獲新任務時，主管把自己當初做這個任務的心得傳授給他。對於一位新手，主管絕不能下完命令就走開，而要根據員工資質與經驗給予適當地指導，幫助他們完成任務。

舉例來說，部屬第一次跟客戶談判議價，當主管明白這個員工沒有這方面經驗時，就應該主動傳授談判技巧，而不是任由他自己摸索。「員工按自己的方法去談判，也許會成功；但若失敗了，損失的將是整個部門績效。因此主管有義務負起全責給予教導，」葉庭君說。

美國NBA生涯得分王賈霸，曾是Wooden門生。他回憶，Wooden要求選手

做每一個動作之前，自己一定先示範一次。Wooden以身作則，要求球員做好每個「對」的基本動作，這就是Coaching Process。

2第二層級是Coaching Improvement，當主管分派給屬下任務時，已經耳提面命傳授工作技巧，但員工依舊沒有達到目標，此時就必須進行Coaching Improvement，瞭解工作流程哪裡出問題，該如何改善。

3第三層級是Coaching Performance Problems，也就是教導問題員工。若有確實執行前兩個步驟，通常很少會用到第三層級。

培養企業接班人

Coaching不但可提升企業績效，也有助於培養企業接班人。

去年第一屆「人力創新獎」得主，飛利浦副總裁暨總經理呂學正，就針對內部主管規劃了一個Coaching計畫。呂學正說，科技公司的經理人大都由工程師出身，「專業很行，對管理卻一竅不通。」藉由Coaching計畫，呂學正親自傳授他們管理經驗，以培訓接班人。「對有潛力的高階主管進行Coaching，有助於他們成長為一個Leader。」

學習Coaching，先當一個好將軍，打出一片江山後，想當CEO，就不再是難事！

節錄自Career職場情報誌 第367期