麥肯錫問題解決模型的啟示

每家顧問公司都有其獨特法寶，這個法寶可能是核心企業文化或座右銘，也可能是與顧客相處的模式與經驗，當然也可能是累積多年經驗所歸納的方法學（methodology）與模型（model）。這些方法學如同科學模型一般（但是應用到社會科學領域），乃是經過反覆修正而成。然而，也因為該模型所要處理的問題不同，所以使用上均有所限制。

圖一為Ethan M. Rasiel書中所呈現的麥肯錫問題解決模型。該模型分成六部份，其中核心三角形部分為麥肯錫公司內部所進行的問題解決程序，外面三部分乃是與客戶進行企業需求了解（Business Need）、需要企業主領導統御配合（Leadership）與實際應用到企業程序（Implementation）。

核心三角形包括分析問題階段（Analyzing）、成果發表過程（Presenting）與管理組織（Managing）部分。由核心三角中心的資料（Data）與直覺（Intuition）雙箭頭可以發現，分析與問題解決的基礎在於客觀資料，並搭配麥肯錫人（McKinsey-ites）的直覺（靈光一線）與豐富經驗。此外，由圖一表示方法可以看出，麥肯錫將自己視為問題解決的工廠，將問題（Problem）的輸出（input）”轉換成”解決方案（Solution）輸出（output）的加工機。

如果以專案管理五大流程【五大流程即IPECC，分別為起始（ Initiating ）、計劃（ Planning ）、執行（ Executing ）、控制（ Controlling ）與結案（ Closing ）】來看待麥肯錫問題解決模型，其實起始階段對應於企業需求了解，結案對應於實際應用，其他包括問題的分析與結果呈現即是計劃、執行與回饋控制的過程。

相似類比關係可參考【PDCA環與回饋控制系統】，包括與PDCA環與六標準差DMAIC等，或是以回饋控制系統（feedback control）比擬，包括擬定目標、射擊、找出誤差並修正參數、再射擊等。總而言之，管理與問題解決目標即是在於勇敢的往目標跑，並適時的修正自己與目標差距，然後持續衝刺。

回到麥肯錫問題解決模型，有兩個關於人的部分是獨立於模型上方的，分別為管理組織與領導統御。管理組織包括團隊（Team）、客戶（Client）與自己（Self），而企業主領導統御包括宣揚遠景（Vision）、激勵人心（Inspiration）與充分授權（Delegation）。善哉此言！顧問服務業的營運模式不就是一群聰明人在解決一個組織或是一群人的問題嗎？所以如何組織與管理這些人的關係資本，包括團隊的形成，個人自我管理與客戶關係的維護即是建立與累積關係與人力資本的精華。

圖一麥肯錫問題解決模型（Source: The McKinsey Mind, 2001）

此外，一個策略建議能否被採用通常與企業負責人息息相關，如果沒有企業領導人的支持，那策略建議也僅是策略建議（塵封在書架上的報告書），無法真正派上場。換句話說，企業領導在精神層次的鼓勵，包括願景宣傳與人心激勵，與在實際運作上的充分授權才是問題能否真正解決的關鍵點。

由麥肯錫問題解決模型我們體會，一個企業營運模式能否真正運作，必然是經過千錘百鍊，並且考量該產業或是服務的真實狀況而來。關於麥肯錫問題解決模型細部資訊，我們建議有興趣讀者進一步閱讀兩本參考書籍。往後，我們再針對其中部分主題進行討論，特別是資料收集與分析程序，與如何將無序資訊系統化操作程序等。

參考資料：

•伊森．雷索等/著, 麥肯錫的專業思維：麥肯錫的成功之道, 出版社-美商麥格羅‧希爾,

•Ethan M. Rasiel, Paul N. Friga, The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management., 2001.

資料來源:產業科技評論