父親很早便看得出我是做生意的材料。十多歲，我還在手襪廠當童工；有一天，
他抄了幾段諸葛亮的《前出師表》來找我，給我解釋為什麼諸葛亮巨細無遺地
事事親力親為、鞠躬盡瘁，最終還是失敗‧‧‧

父親跟我說，像諸葛亮這樣做事，只見樹木不見森林；兼且披星戴月、埋頭苦
幹，那又還何來精力照顧大局？看不清大局更又疲於奔命，那又怎能不失敗？

後來到我自己開工廠了，每次趕船期落貨，新來的分廠廠長都整天待在包裝部
執頭執尾，幫手包裝打箱，忙到滿頭大汗。表面看，他真的是躬鞠盡瘁，可是
遲落貨的問題卻永遠解決不了；那個時候，我便想起父親的教誨。

這個廠長肯定做事勤力、用功，卻絕對不是當主管的將才。他是廠長，不是個
普通女工；他的責任是解決生產問題，管理好生產流程，按時落貨。可是他只
識得心急、不懂籌謀，只管細節不顧大局，死命用蠻力拼搏不識動腦筋解決問
題；性格使然，這樣的人是沒有希望當得成廠長的；就算我肯教，他也學不來，
最後惟有請他另謀高就。

占美‧卡特當美國總統時，他連白宮網球場的使用排期表也過問，他這個總統
如何糟糕可想而知。連網球場也要管，那麼國家大事又由誰來管？這樣無微不
至的總統多窩囊、多危險啊！
 

我做毛衫廠時有位行家朋友，他每天早上十時便上班，非到晚上十一點不回家；
甚至晚飯也是老婆在家裡煮好拿到工廠跟他一起吃。他做事小心，事無大小都
過問、都要由他來拿主意。不用說，當他的伙記都苦不堪言；別的不說，每天
便不知要花了多少時間等他作決定。本來只消兩小時便做得妥的事情，往往花
上一整天也做不完；他工廠的效率如何，可以想見。

他的生意一向不錯。事事親力親為、慢工出細貨，產品質量不賴。我們差不多
同一時間開廠、規模相若；可是十多年後他仍然是原來的規模，我的工廠則擴
張了好幾十倍。大家的主要分別，是我放心讓同事做他們分內的事，發生了問
題他們自己解決，錯了重新來過；最後遇上他們解決不來的事情才找我商量。

這位朋友對所有員工都不放心，更害怕伙記作出錯誤決定。每當工作上出現問
題，他便條件反射，認定那是伙記做錯了。他不曉得做事出問題是自然不過的
現象；因而愈是出問題，他便愈是對伙記沒有信心。

結果替他做事的伙記都膽戰心驚，沒有滿足感、只有挫敗感。每當出了問題，
錯的總是員工，可是主意卻又不是他們拿的，就算成功了員工亦只是毫無貢獻
的旁觀者。在這樣的環境工作又怎提得起幹勁？故此員工流失得很嚴重。

當主管的首要工作目標，是倚重別人的能力和智慧，而第一個要提出的問題是
，有什麼是我們不需要做和不該做的？多此一舉，做不需要做的事，那只會分
散注意力、時間和精力，以致不能專注做好分內要做的事情。那更意味我們干
預別人的工作，令他們不能專注、投入。更危險的是，這樣的干預會令員工的
職責模糊起來，以致不知道責任所在、無從代入工作，成為無主孤魂。

當主管，我們的工作是幫員工達成目標；我們要給員工清晰的方向感，讓他們
知道：要朝哪個向走？為什麼要到那裡去？定下目標時，必須向員工解釋為什
麼我們追求的目標是正確的。

任何人做事都要有個方向感，都要認同致力的目標是對的，只有這樣我們才有
希望成功，做起事才會心安理得、充滿幹勁；就算遇上困難，才會有意志力量
加以克服。故此給員工定下目標時，我們必定要提供充分的理由、說服他們，
令他們認同我們的愿景、跟我們一同去追求這個目標。

一旦員工認同我們的愿景、接受我們的目標，那便將成為他們自己的目標，他
們便自然有個清楚、正確、理所當然的方向，那麼他們的士氣又怎不高昂？

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要定下目標，便先要為公司構思出愿景。這個愿景是由公司內在的「核心能力」
（corecompetence）和外在的市場因素結合而成的，故此要構思出這樣的愿景，
我們便要同時掌握公司的內部情況和市場變化了。

要了解公司內部的問題，我會透過參加各部門的會議，向員工和管理層提問題，
藉此跟他們溝通。我又會諮詢經銷商的意見，了解用家的反應。更重要的當然
還是從focusgroup直接聽取用家意見。

掌握了貨品的銷情，我會試圖了解市場的變化；兩相配合，構思出公司的目標
和愿景。我是辦報紙的，網絡上blog站蓬勃，再加上免費報紙湧現，那對報紙
的市場生態環境會帶來什麼的影響？要定出愿景，我便要配合公司內外的情況
為報紙尋找出路。

如果我不是辦報紙而是從事音樂製作和發行工作，我會試圖構思iPod的出現，
加上網絡上發放音樂日益流行，那會對我的工作帶來怎麼樣的影響？artists利用
網絡獨立發行音樂又會不會成為主流？

如果我是經營鋼鐵廠的，油價持續飆升改變了成本結構，面對其他原材料的競
爭，鋼鐵的市場定位會是什麼？建築業和製造業這兩大鋼鐵用家的供求環境又
會面對怎麼樣的改變，我該怎樣調整發展路向？

市場在不斷變化。這些變化都是由生意經營面對的困難引發出來的，故此不管
是什麼的生意都是在困境中（problemsituation）不斷掙扎求存的。為公司訂定目
標是便是從困境中替公司尋找出路，故此訂定目標便是走出困境的方法了。

這些方法可以解決我們當前面對的困難嗎？每一個要達成目標的同事都會這樣
問。故此，我們一定要訂定合理的目標，讓員工信服這個目標可以解決困難。
只有這樣，工作起來他們才會有理所當然的正確感，也只有這樣他們才會對目
標有信心。故此公司的致力目標是燃亮同事信心的火炬。

文 / 黎智英

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版主：
這是我在壹週刊2006年11月16日那一期看到的文章，將這篇文章剪了下來；一
直想找時間打成文章，卻一直沒有做。直到最近想到在網路搜索，沒想到被我
找到了。果然只要好文章，都不會寂寞的埋在書堆裡面的啦。

我很贊同這篇文章的觀點。執著細節，就不能顧全大局；凡事追求完美的人，
終歸落空。這世界有兩種人，一種人是不拘泥小節，能夠隨機應變，掌握大方
向的決策者；一種是做事精細，追求完美達成目標的執行者。

沒有說哪一種人比較優，哪一種人一比較劣，而是只要"放對位置"。他們就能
發揮他們的力量，各自展現驚人的作為。諸葛亮也是不得已的啦，要不是劉備
太早駕崩，蜀國的領導者重擔，也不會突然落在這位幕僚軍師身上；讓他要同
時分神兩種位置的事情，不搞壞身體也難。反倒是皇帝劉禪，都授權給諸葛亮
之後，可以沉溺後宮享福。(奸笑)

孔明原本就是軍師性格的人，處處小心謹慎，要他改變自己原本的思維特性，
也是很難的。誰叫他是蜀國乃至三國時代屬一屬二的第一流幕僚，當自己是最
聰明最厲害的那一人時，自然就會不放心交待給別人的任務，因為相信自己永
遠都會做的比別人更好更完美。

相信這篇文章，對每個人都會有所啟發的。會特別留意本文，也是因為常常敗
在自己的完美主義。記住：

父母看衰小孩，小孩就會被看衰。
老闆看衰員工，員工就會被看衰。