責任與猴子管理法則

<<猴子管理法則來源>>

背上的猴子——由威廉姆翁肯 (William Oncken)所發明的一個有趣的理論。他所謂的“猴子”，是指“下一個動作”，意指管理者和下屬在處理問題時所持有的態度。其與Donald L. Wass在1999年共同創作併發行了介紹該理論的書籍《Management Time: Who's Got the Monkey?》。

很多管理者往往遇到這樣的情況，每天走進辦公大門後，總有員工跑到自己面前說：“我昨天的工作遇到了一些問題，請問該怎麼解決？”這個時候，很多管理者會發現，當你聽完下屬員工的工作彙報後發現這件事情並沒有得到徹底解決，而你原本計劃好今天要做的工作也因此耽誤了不少時間。

責任是一隻猴子

這其中的關鍵在於，本來該下屬員工自行完成的工作，因為逃避責任的緣故，交由上司處理。每個下屬都有自己的猴子，如果都交由上司管理，顯然，管理者自己的時間將變得十分不夠用。

威廉姆翁肯提出的猴子管理法則，目的在於幫助經理人確定已由適當人選在適當的時間，用正確的方法做正確的事。當然，這個法則只能運用在有生存價值的猴子身上，不該存活的猴子，就狠心把他殺了吧！

<<猴子管理法則的簡介>>

猴子管理法則的目的在於幫助經理人確定由適當人選在適當的時間，用正確的方法做正確的事。身為經理人要能夠讓員工去撫養自己的“猴子”，你也有足夠的時間去做規劃、協調、創新等重要工作。

“猴子”=問題

你是問題處理高手嗎？假如你的下屬崇拜你，你或許會相當高興。但那以後，他幾乎每件事都向你請示，你會覺得如何呢？你是否會感覺自己的時間不夠用了，並因此開始檢查自己的管理是不是出了什麼問題呢？

有一天，你的一位下屬在辦公室的走廊與你不期而遇，下屬停下腳步問：“老闆，有一個問題，我一直想向你請示該怎麼辦。”此時，下屬的身上有一隻需要照顧的 “猴子”，接下來他如此這般將問題彙報了一番。儘管你有要事在身，但還是不太好意思讓急切地想把事情辦好的下屬失望。你非常認真地聽著……慢慢地，“猴子”的一隻腳已悄悄搭在你的肩膀上。

你一直在認真傾聽，並不時點頭，幾分鐘後，你對他說這是一個非常不錯的問題，很想先聽聽他的意見，並問：“你覺得該怎麼辦？”

“老闆，我就是因為想不出辦法，才不得不向你求援的呀。”

“不會吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手錶，“這樣吧，我現在正好有急事，明天下午四點後我有空，到時你拿幾個解決方案來我們一起討論。”

告別前，你沒有忘記補充一句：“你不是剛剛受過‘頭腦風暴’訓練嗎？實在想不出，找幾個搭檔來一次‘頭腦風暴’，明天我等你們的答案。”

“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那隻腳，繼續留在此下屬的肩膀上。

第二天，下屬如約前來。從臉上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老闆，按照你的指點，我們已有了5個覺得還可以的方案，只是不知道哪一個更好，現在就是請你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一個更好，也不要急著幫他作出決定。不然，他以後對你會有依賴，或者萬一事情沒辦好，他一定會說：“老闆，這不能怪我，我都是按照你的意見去辦的。”

關於作決定，記住以下準則：

一、該下屬做決定的事，一定要讓他們自己學著做決定；
二、做決定意味著為自己的決定負責任。不想做決定，
    常常是潛意識裡他不想承擔責任；
三、下屬不思考問題、不習慣做決定的根源一般有兩個：
    其一是有“托付思想”，依賴上司或別人，這樣的下屬不堪大用；
    其二是上司習慣代替下屬做決定或喜歡享受別人聽命於自己的成就感，
    這樣的上司以及他所帶領的團隊難以勝任複雜的任務；
四、讓下屬自己想辦法，做決定，就是訓練下屬獨立思考問題的能力和
    勇於承擔責任的行事風格。

對話還在繼續……。
你興奮地說：“太棒了，這麼多好方案。你認為，相比較而言哪一個方案更好？”

“我覺得A方案更好一些。”
“這的確是一個不錯的方案，不過你有沒有考慮過萬一齣現這種情況，該怎麼辦？”
“噢，有道理，看來用E方案更好。”
“這方案真的也很好，可是，你有沒有想過……”
“我明白，應該選擇B方案。”
“非常好，我的想法跟你一樣，我看就按你的意見去辦吧。”

憑你的經驗，其實你早就知道應該選擇B方案，你不直接告訴他的目的是想藉此又多贏得一次訓練部屬的機會。訓練是一個雖慢反快的過程，訓練的“慢”是為了將來更快。

你這樣做的好處不言而喻：

一、打斷下屬負面的“依賴”神經鏈。
二、訓練了下屬分析問題、全面思考問題的能力。
三、讓下屬產生信心與成就感。他會覺得自己居然也有解決複雜問題的能力。
    越來越有能力的下屬能越來越勝任更重要的任務。
四、激發下屬的行動力。
五、你將因此不必照看下屬的“猴子”而騰出更多的精力去照看自己的“猴子”。

這是一個比較成功的個例，下麵讓我們來看看其他更複雜的情況下經理應如何處理。

“猴子”在哪兒

每次“猴子”都是在經理和下屬的背上跳來跳去，它所要做的就只是不合時宜地跳，然後，一轉眼，下屬就機敏地消失了。

讓我們再想象一下，一個經理正走過大廳時，他的下屬小李迎面而來。兩人碰面時，小李打招呼道：“早上好。順便說一下，我們出了個問題。你看……”當小李繼續往下說時，經理髮現這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處。這兩個相同之處是：

一、經理知道自己應該參與解決問題；
二、經理知道目前還無法提供解決問題的方案。

於是，經理說：“很高興你能提出這個問題。我現在很忙。讓我考慮一下，再通知你。”然後他就和小李各自走開了。

現在我們分析一下剛纔發生的一幕。他們兩個人碰面之前，“猴子”在誰的背上？下屬的背上。兩人走開之後，又在誰的背上？經理的。一旦“猴子”成功地從下屬的背上跳到上司的背上，“受下屬制約的時間”便一直持續到“猴子”回到真正的主人那兒接受照顧和飼養。在接收這隻“猴子”的同時，他也就自動地站到了他下屬的下屬位置上。而下屬為了確保經理不會忘記這件事，以後她會將頭探進經理辦公室，歡快地詢問：“經理，怎麼樣了？”（這叫監督）

或者讓我們想象一下經理是如何結束他和另一位下屬小楊的談話的。他離開時說：“好的，給我一份備忘錄。”

我們分析一下這個場景。“猴子”現在在下屬的背上，因為下一步要採取的行動是他，但“猴子”準備跳躍了。觀察這隻“猴子”，小楊盡職地寫好經理要求的備忘錄，發送給經理，經理收到後讀了一遍。現在該由誰來採取行動？經理。如果他越不迅速採取行動，下屬就會越生氣，經理也就越內疚。

或者，設想經理在和另一個下屬小張會面時，他同意為小張做的公共關係建議書提供一切必要的支持。結束的時候經理說：“需要幫助儘管告訴我。”

我們就此做一個分析。同樣，“猴子”本來是在下屬背上的，但是又有多久呢？小張意識到：直至經理批准她的建議書才能讓經理知道“猴子”的存在。根據經驗，她也意識到她的建議書會在經理的公文包里呆上幾個禮拜才能得到處理。是誰真正得到了“猴子”？誰要找誰核實？浪費時間和瓶頸問題又會發生。

第四個下屬Reed，他剛從公司的另一部門調任，將發起並管理一項新的業務。經理說他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標並補充說：“我會草擬一個大綱和你討論。”

我們也來分析一下。下屬得到了一份新工作並負有全部責任，但是經理要負責下一步的工作，在他做出任何行動前，他肩負著“猴子”，而下屬也無法開展工作。

為什麼會發生以上這些情形？因為在各種情形下，經理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次“猴子”都是在經理和下屬的背上跳來跳去，它所要做的就只是不合時宜地跳，然後，一轉眼，下屬就機敏地消失了。於是，經理的一大堆事務中又增添了一樁。當然，可以培訓“猴子” 合時宜地跳，但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些。

誰為誰工作

週日晚上他享受了一次長達10小時的香甜睡眠，因為他對週一已有了清楚的計劃。他要摒棄下屬強加給他的“猴子”。

設想一下，如果這4個下屬都能為他們的上司週全考慮，從而儘量使每天跳到經理背上的“猴子”不超過3只。在5天的工作週裡，經理就會得到60隻尖叫的“猴子”——“猴子”太多，會令他無法一隻一隻地處理好。所以他只能將“受下屬制約的時間”花在搞定“優先事情”上。

週五下午快下班時，經理把自己關在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前最後的機會提醒他“快做抉擇”。想象他們在門外等的時候怎樣彼此悄悄議論：“真是難辦，他根本沒法做任何決定。真是不知道像他那樣一個沒能力做決定的人怎麼會在公司做得這麼高。”

最糟的是，經理無法做出任何“下一步的行動”是因為他幾乎把所有的時間都花在了應付上司和公司要求做的事情上了。要完成這些事，他需要自由支配的時間，而當他忙於應付這些“猴子”時，也就失去了自由支配的時間。經理用對講機告訴秘書，讓她轉告那幾個下屬，他只能禮拜一早上見他們了。晚上7點，他離開公司，下定決心要第二天回辦公室，利用周末處理事情。第二天清晨，當他回到辦公室時卻透過窗戶看見高爾夫球場上有兩對人正在打球。猜到是誰了吧？

這下好了。他現在知道誰真正為誰工作了。而且，他現在也明白了，如果他這個周末完成了他要完成的任務，他的下屬就會士氣高漲，從而每個人都會提高跳到他背上的“猴子”數量。於是他像躲避瘟疫似地離開了辦公室。周日晚上他享受了一次長達10小時的香甜睡眠，因為他對周一已有了清楚的計劃。他要摒棄下屬強加給他的“猴子”。而同時，他也得到相同長度的自由支配時間。其中，他還要將一部分自由支配時間花在下屬身上，以確保他們學會艱澀難懂卻極有意義的管理藝術——“猴子的照料和餵養”。

擺脫“猴子”

當經理看見各個下屬帶著各自的“猴子”離開辦公室，覺得很滿足。

周一早上，經理儘量晚地來到辦公室，他的4個下屬已聚集在辦公室門口等著詢問“猴子”的問題。他把他們逐一叫進辦公室。每次面談的目的是拿出一隻“猴子”放在辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動應該是什麼。有些“猴子”也許要花更長的時間，下屬的下一步行動也許很難定奪，經理可以暫時決定先讓“猴子” 在下屬背上過夜，然後在第二天早上約定的時間把“猴子”帶回經理辦公室，繼續尋求下屬的下一步行動方案。

當經理看見各個下屬帶著各自的“猴子”離開辦公室，覺得很滿足。在後來的24小時里，不再是下屬等待經理；相反，是經理在等待下屬了。後來，似乎是為了提醒自己有權利在間歇期間參與一項有建設性的工作，經理踱步走到下屬辦公室門口，探進頭去，歡快地問：“怎麼樣了？”

當背著“猴子”的下屬在第二天約定的時間與經理會面時，經理這樣解釋：“任何時候當我幫助你解決這樣或那樣的問題時，你的問題都不應成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人。這次面談結束後，問題應該由你帶出去，正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然後我們可以共同決定下一步誰應採取什麼行動。”

經理就這樣將他的思路傳遞給各個下屬，這時他突然明白再也不用關門了，他所有的“猴子”都不見了。當然他們都會回來，但只在約定的時間。

“猴子”的照料與餵養

對於經理而言，首要任務是通過消除“受下屬制約的時間”來增加自己的“自由支配時間”。

為了弄清背上的“猴子”與分配任務以及進行控制之間的比喻關係，我們可以大致參考經理的約會安排。經理的約會安排需要運用指導“猴子的照料與餵養”管理藝術的5個嚴格規則（違反這些規則會造成自由支配時間的喪失）。

規則一：
“猴子”要麼被餵養，要麼被殺死。否則，他們會餓死，而經理則要將大量寶貴時間浪費在屍體解剖或試圖使他們復活上。

規則二：
“猴子”的數量必須被控制在經理有時間餵養的最大數額以下。下屬會儘量找時間餵養猴子，但不應比這更多。飼養一隻正常狀況的猴子時間不應超過5～15分鐘。

規則三：
“猴子”只能在約定的時間餵養。經理無須四處尋找饑餓的“猴子”，抓到一隻餵一隻。

規則四：
“猴子”應面對面或通過電話進行餵養，而不要通過郵件，文檔處理可能會增加餵養程式，但不能取代餵養。

規則五：
應確定每隻“猴子”下次的餵養時間。這可以在任何時間由雙方修改並達成一致，但不要模糊不清。否則，“猴子”或者會餓死或者最終回到經理的背上。

“控制好工作的時間和內容”是一條關於管理時間的恰當建議。對於經理而言，首要任務是通過消除“受下屬制約的時間”來增加自己的“自由支配時間”；其次是利用這部分剛發現的自由支配時間確保各個下屬確實具有並運用積極性；最後經理利用另一部分增長的自由支配時間控制“受老闆制約的時間”和“受公司制約的時間”。

所有這些步驟將提高經理的優勢，並使他花在支配“管理時間”上的每個小時的價值能無任何理論限制地成倍增長。

<<猴子管理法則的啟示>>

“猴子管理”理論告訴我們：

一、每一個人都應該照看自己的“猴子”；
二、不要麻煩別人照看自己的“猴子”；
三、組織中，每一個人都應該明白自己應該照看哪些“猴子”
    以及如何照看好它們；
四、不要試圖把自己的“猴子”托付給別人照顧。這裡的別人可能是
    上司、下屬、別的部門的同事，也可能是公司、社會乃至上天、命運等；
五、不要出現沒有人照看的“猴子”，也不要出現
    有兩個以上“主人”的“猴子”；
六、作為上司不僅應明確讓下屬知道他應該照看好哪些“猴子”，
    更需要訓練下屬如何照看好他們的“猴子”。

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<<書名>>：別讓猴子跳回你背上：主管好整以暇，部屬勇於任事的管理智慧
節錄自http://blog.twpaddy.net/2009/12/monkey-business.html

<<第一章、踏出成功的第一步>>

管理者的貢獻來自於他們的判斷力與影響力，
而非他們投入的個人時間與埋頭苦幹。
非管理者的貢獻主要來自於時間與努力。

管理者的時間管理包括下列四大要素：
一、老闆佔用的時間 – 老闆交待的，不能忽略他
二、組織佔用的時間 – 不能輕易忽略
三、自己佔用的時間 – 你要好好善用這個時間。其中有相當大的比例會遭到部屬佔用，剩下的時間才是自己的。
四、外界佔用的時間 – 顧客、投資者、供應商、政府機構、社群團體需求之用。如果忽略他們，他們也可能忽略我們的要求。

何謂猴子：

『猴子』就是雙方談話結束後的下一個步驟。猴子不是問題、專案、計畫或機會；猴子只是解決問題、進行專案計畫或投入機會的下一個步驟、下一個措施、下一個行動步驟。

猴子的比喻對應傳統的管理詞彙，我說『猴子』，傳統管理者用的是『任務』。
每一隻猴子都會有兩邊的人馬介入 – 一方負責解決，另一方則是監督。而展開下一步驟的人背上就有猴子。

管理者可運用的任務層級有五個層次：

(1) 獨立行動，例行姓報告(最高層次)
(2) 行動，但須立即請示(意味著報告頻率超過利行程度)
(3) 提出建議，按照裁示的結果行動
(4) 請示要做什麼
(5) 等待指示(最低層級)

<<第二章、你是猴子磁場嗎？>>

情境一：讓我再想一下。

喬治是你的部屬，他從走廊迎面走來，他對你說：『早安！老闆。對了，我們這裡有些問題。』所以你就在走廊上花了三十分鐘聽著喬治把來龍去脈向你說了一遍。聽著聽著，你發現你還有要事，而且無法馬上處理現在這件事，需要進一步考慮，你跟他說：『我會告訴你，我們該怎麼作。』

我們回想一下，發生什麼事情。首先，你和喬治在走廊上不期而遇之前，誰的背上有猴子？顯然在喬治的背上。猴子不會在你的背上，你甚至不知道那裡有一隻猴子。接著，三十分鐘之後，你對他說：『我會重頭想一遍，再告訴你要怎麼作。』
他回答說：『那樣也好。』現在，當你離開公司，誰有喬治原本身上那隻猴子？你。接受這隻猴子的同時，你也自甘成為部屬的部屬。

你讓喬治把你變成他的部屬，因為你答應兩件部屬要幫主管做的事情：
1. 你從他身上接下責任。
2. 你答應給他進度報告。

現在，猴子在你背上，你扮演什麼角色：解決問題者。喬治扮演什麼角色？上級指導者。他稍後就會問你：『事情進行的怎樣了，老闆？』兩名管理者在走廊上碰上了，其中一人問；『事情進行的怎麼樣了？』你知道，問問題的這個人是老大。

這種交換猴子的狀況，不斷在職位份際上蠢蠢欲動，完全違背組織流程圖的宗旨。所以，我們必須搞清楚，在進行下一個步驟時，誰該扮演員工的角色，誰扮演上級的角色，並且嚴守份際。

情境二：給我一份會議記錄。

與員工麥克的工作會議結束時，我給他的臨別贈言是：『好，給我一份會議記錄。』
注意，猴子現在跑到部屬背上，因為下一個步驟是要他做的。麥克盡責的寫份會議記錄，並且發電子郵件給我，請我裁示下一個步驟(或決定)。我看到了這份報告。

現在，誰要採取行動？我。
如果我不立刻採取行動，很快就會收到他的追蹤通知(另一種監督形式)。

<<第三章、猴子智慧>>

你會在什麼地方找到猴子？某天你會從喬治那邊撿到幾隻猴子，你會從其他部屬身上抓幾隻猴子，你會透過電話、電腦來抓猴子，在洗手間、工作站，你都會抓到猴子。你的上司也沒閒著，他會不斷孕育猴子給你。現在，你有老闆吩咐的工作要作，也有部屬給你的工作，但是你沒那麼多時間處理。

哪一組猴子需要優先處理？當然老闆的猴子優先。
你對部屬承諾的事情，若無法達成，那就是『延遲』。
如果老闆希望你做的事情，你沒有做到，那就是『不服從』。
你該如何抉擇？

很簡單，抓起所有部屬交給你的猴子，如果你什麼都沒作的話，你的罪名是『延遲』；接著，把他們交給你的部屬。如果他們不處理的話，就是『不服從』。

<<第四章、誰是猴子主人>>

喬治是你的部屬，他從走廊迎面走來，他對你說：『早安！老闆。對了，我們這裡有些問題。』所以你就在走廊上花了三十分鐘聽著喬治把來龍去脈向你說了一遍。你說：『現在這件事情還需要進一步考慮。現在，既然我是上司，你就要負責把事情作進一步的考慮。因此，下午四點半，到我辦公室來一趟，提出可行的進一步想法，要仔細考慮到我對提案的接受習慣。』

現在，猴子在哪裡？在他的背上。我現在有時間問他：『嗨，喬治，你的猴子處理得如何？』請記住：『事情進行的怎樣？』這句話是為了釐清誰才是管理者，萬一他忘記的話。記住『猴子』的定義：兩人談話結束的下一個步驟。無論問題是什麼，部屬永遠是承接下一步驟的那一方。

<<第五章、管理不當的猴子>>

業餘管理者

如果我有四個部屬，每個人平均每天從他們背上爬到我身上的猴子有三隻，我就會有十二隻鬼吼鬼叫的猴子，每一隻都會耗掉我時間，另外，還有老闆交待給我的猴子還沒處理。

我去買了一本『時間管理』的書。他告訴我，我要做的第一件事，就是把這一打的猴子按照優先順序排好，從重要的猴子開始餵。不過今天一整天，包含把猴子抓回家，也只處理了一半。明天，我的桌上又有另外一打的猴子等著我。

『時間管理』這本書又說：『當猴族浩繁的時候，你可以一次捉個三四隻長得相似的猴子，讓他們排排坐。接著，再抓另外的幾隻，把他們放到另外一排。如果你能持之以恆，就會有四或五排的猴子排排坐。接著，再排出一個優先順序(至於編號已無多大意義)。』但是，每天還是有無止境的猴子在等我。

<<第六章、從業餘管理者到專業馴猴師>>

如果我把任何來到面前的事情都處理掉，我只會讓事情的輸入快過解決的速度。
換言之，你做的越多，人家就會給你越多的任務。我越是趕上進度，我就落後的更嚴重。以上論述只適用於管理工作，但不適用在技術性的工作上。

<<第七章、讓猴子回到主人背上>>

假如我的部屬提出一項議題企圖引起我的注意，很明顯的，下個步驟就會成為我的事情。

我可以對他說：
『我猜，現在猴子是我的。只有我能處理。沒有人授權你處理這件事。但是我辦公桌公文堆積如山，未來的二四小時之內， 我都沒有時間處理。所以，喬治，猴子在往後的二十四小時之中，需要棲身之處過夜。我認為在他跑到我的背上之前，就在你的背上安穩的睡一覺吧。所以照顧一下這個小東西，明天回來到我的辦公室，從現在起，你要負責餵養這隻猴子二十四小時。』

他背著這隻猴子走出辦公室，但是他一件事也不會做，對吧？當然不會！他是我的下一個步驟，但我絕對不要走到這一步，與其放在我的公事包一事無成，不如把猴子放在他那裡。

他隔天回來說：『你的猴子還你。』我說：『你看看我的桌子就知道，再過二十四小時我也沒時間處理這隻猴子，請再幫我照顧一天，明天向我報告。』

我們持續套招。他於是對我說：『我一定要擺脫這隻猴子。』我說：『我不知道你要如何擺脫牠，除了有一種方法。那就是你要想辦法解決。我知道這對你是個全新的經驗，但千萬別猶豫不決。』任何時候，我幫你解決你的問題時，你的問題絕不能變成是我的問題。

先安排下次的討論時間是為了減少延誤的可能性。因為部屬會重視你要檢查的東西，而不是你期待的每件事。如果沒有約好餵食的時間表，延遲的情況可能會發生。沒有約定，就不可能有遲到的情形。如果不可能遲到，行動的壓力也會隨知減弱。為了每個參與的人著想，安排好討論時間是很必要的作法。這樣將有助於我們維持猴子的健康狀態。

任務移轉

『猴子在背上』的比喻，重點在於將任務從主管身上轉移到部屬的背上。
但在主管可以幫部屬找到任務之前，他們應該先明白任務在部屬身上。管理者與部屬不可能同時有效執行同一件任務。

<<第九章、餵養猴子的六大規則>>

1. 餵養他們，或射殺他們；千萬不要讓牠們活活餓死。(確定你的猴子不會活活餓死)

2. 只要你找到需要餵養的猴子，你的部屬就得找出時間餵養他們，但千萬不要過量。(決定最大猴群數量)

3. 按照餵食進度上的時間和地點餵養猴子是部屬的責任，主管不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂地餵食。(餵養猴子的責任必須落在部屬身上)

4. 如果有衝突發生，預定餵食猴子的時間可在任一方的提議下，做出更動，但不被視為延誤； 事情毫無進展不能作為重新安排餵食時間的藉口。(毫無進展不能作為重新安排餵食時間的藉口)

5. 無論何時，應盡可能面對面餵食猴子，否則便使用電話，絕對不要用信件。備忘錄、電子郵件、傳真和報告可以使用於餵食過程， 但不能替代面對面的對話。(避免遭到誤解)

6. 超過好幾頁的備忘錄、電子郵件、傳真和報告應該在一頁的摘要中寫清楚，以便展開立即的對話。(展開立即的對話)