長照4.0「服務＋科技＋管理」展業計畫

企業使命

讓長者在不同失能階段，都能獲得連續、專業、有尊嚴的照護；讓家庭不再獨自承擔照顧壓力；讓照顧人才擁有更好的工作環境。

企業願景

以服務為根基、科技為工具、人才為核心，成為台灣具有品牌影響力與跨區域服務能力的長照集團。

真正的長照4.0，不是把長照機構科技化而已，而是把整個長照產業重新組織化、系統化及平台化。

第一章市場分析：為什麼現在是布局長照4.0的時機？

1. 台灣長照市場已經進入新的競爭階段

台灣在2026年正式邁入超高齡社會，65歲以上人口占比達到21%以上。

同時，長照3.0自2026年起正式實施，政策期間為2026至2035年，八大方向包括健康促進、醫照整合、積極復能、提升機構量能、家庭支持、智慧照顧、安寧善終及人力專業發展。

這表示未來十年，長照不只是社會福利政策，更是醫療、科技、人才及生活服務整合的市場。

2. 掌握五大市場需求

同一個家庭在不同人生階段可能需要的連續服務。

例如：

一位長者最初只有輕度失能，可能先使用居家服務；隨著家庭照顧壓力增加，開始使用日照服務；當失能程度加重，可能需要住宿照護。

如果企業能提供連續且適當的服務，便有機會建立長期信任與服務關係。

當然，各階段仍須依個案評估、意願、給付資格與適法性安排服務，不能為了留客而不必要地升級照護。

3. 市場競爭不能只看機構數量

五項市場資料庫：

• 各縣市65歲以上人口及失能人口。
• 各區域長照ABC據點與服務機構分布。
• 居家服務、日照及住宿機構的供需缺口。
• 當地照服員供給、薪資及流動率。
• 競爭機構收費、服務內容及家屬評價。

重要：高齡人口多，不代表該地區就適合開設機構。

必須同時考量失能人口、支付能力、競爭密度、人力供給、交通半徑、土地成本及轉介來源。

4. 全台市場布局：採取區域集群模式

我的建議：第一個區域總部設在高雄，建立南部示範營運中心。

但在實際選址前，仍須用鄉鎮市區層級的需求、人力及競爭資料進行評分，而不是單純因為城市規模大就決定進駐。

第二章企業定位：打造五大事業部

長照4.0控股與管理平台

品牌｜財務｜人資｜法務｜資訊｜品質管理｜策略投資

事業一：居家長照

居家服務、家庭支持、喘息媒合

事業二：社區日照

日間照顧、失智服務、復能

事業三：住宿照護

住宿式長照、專業照護

事業四：AI智慧長照

智慧監測、數位管理、AI分析

事業五：人才培育與管理顧問

人才培訓、管理制度、機構輔導、品牌及營運系統輸出

五大事業體的經營順序

經營原則：不讓五個事業部同時變成五個燒錢部門。

第一年以居家服務及AI管理為核心；第二年才逐步擴大日照；住宿機構則須待土地、法人、法規及人力條件確認後再投資。

第三章政策與法規：創業前一定要完成的布局

這一章非常重要。

因為長照產業不是一般零售業，不能先租房子、裝潢、招聘人員，最後才開始申請許可。

正確順序應該是：先確定法人與經營架構，再做市場調查、場址評估、籌設及設立許可，最後才投入正式營運。

1. 建議採取的法人架構

我建議先規劃集團管理公司，再依照不同事業及法規需求設立營運主體。

集團管理公司

品牌、策略、財務、資訊、人力資源、投資管理

居家服務營運主體

依規定取得居家式長照機構許可

社區服務營運主體

日照及其他社區式服務許可

住宿式長照機構法人

依長照機構法人條例設立及治理，設置住宿式服務機構

科技服務公司

AI軟體、設備、資訊服務

教育顧問事業

人才培育、管理及顧問

這是建議的商業架構，不代表每個事業都必須獨立設立公司。實際持股、投資、法人設立與關係企業交易，應由律師、會計師及長照法規顧問共同確認。

2. 六項必須掌握的法規

重要法律關卡：

• 新設住宿式長照機構原則上必須透過長照機構法人設立，不能直接以一般公司名義開設住宿式長照機構。
• 居家、社區及住宿式服務均有不同設立標準。
• 住宿式機構設立規模原則上以200人為限，特殊情形須經專案同意。
• 社區式與住宿式服務通常須先取得籌設許可，再完成設立程序。
• 居家式機構須依規定申請設立許可。
• 跨縣市提供服務，須注意各地主管機關的許可及同意程序。

以上依《長期照顧服務法》、《長期照顧服務機構設立標準》及相關法人規定辦理。

官方法規：

• 長期照顧服務法 
• 長期照顧服務機構設立標準 
• 長期照顧服務機構法人條例 
• 長期照顧服務機構設立許可及管理辦法 

建議：第一年就要聘請專業法規顧問，建立集團法遵管理制度，不要等到要開第二家機構才補做。

第四章AI智慧長照：建立集團共同使用的科技平台

這是未來集團最值得投資的核心資產之一。

不建議自行從零開發一套完整AI系統。

初期應採取「成熟系統採購＋API整合＋客製化開發」方式。

1. 建立集團AI長照管理平台

平台建議分為六大模組：

2. 建議AI導入優先順序

AI導入三階段

第一優先｜第一年

行政及管理自動化

• AI語音照護紀錄。
• 智慧排班。
• 電子交班。
• 財務及營運報表。

第二優先｜第二年

智慧照護設備

• 跌倒偵測。
• 智慧床墊。
• 異常活動警示。
• 遠距健康監測。

第三優先｜第三年

AI決策及跨區域整合

• 個案風險趨勢分析。
• 服務需求預測。
• 人力需求預測。
• 跨據點營運分析。

3. 政府政策可以成為科技導入的助力

數位發展部已推動高齡照顧數位輔助計畫，包括AI行為分析、照護訓練、跨語言溝通及智慧照護場域驗證。另有健康照護AI相關產業輔導計畫。

集團未來可以：

• 與AI科技廠商合作。
• 與大專院校共同研發與教學合作。
• 與長照機構合作進行場域驗證。
• 評估符合資格的政府補助或研發計畫。

但不要將政府補助列入基本營運收入，也不要預設一定能取得補助。

另外，所有AI系統必須建立資料授權、權限管理、加密、稽核及個資保護制度。AI可以協助分析，不能取代醫療專業人員的診斷與臨床判斷。

第五章人力配置：打造跨區域長照集團的人才供應鏈

未來長照集團最大的風險，不是沒有市場，而是沒有足夠的人力支撐市場。

衛福部長照3.0相關資料指出，2024年底全國長照服務人員約100,420人，並將持續強化人力培育、留任及智慧科技應用。

1. 集團總部建議人力配置

以下為第一階段建議編制，非政府法定最低配置。

2. 第一階段服務單位人力

居家服務人員以照服員為主，實際需要多少人，應依服務區域、個案數、每週服務時數、交通距離、排班及休假計算。

日照人員則須依核准服務類型、實際收托人數、失能及失智組合、專業人員配置與設立標準核定。不可只按照上述預算編制作為法定人力配置。

3. 建立集團人才學院

在第二年建立「長照人才培育中心」，訓練五種人才：

• 第一線照顧服務人才。
• 居家及日照督導人才。
• 失智與復能專業人才。
• 長照機構管理人才。
• AI智慧照護應用人才。

並與大專院校、職業訓練單位及合法培訓機構合作。

未來集團擴張時，最重要的不是再到市場上大量挖人，而是有能力持續培養人才。

4. 人才留任制度

我建議建立以下制度：

• 薪資及職級透明化。
• 年資及專業證照加給。
• 督導升遷制度。
• 員工心理支持。
• 交通與排班合理化。
• 教育訓練補助。
• 團隊績效及品質獎勵。

長照集團的核心競爭力，不是有多少張床，而是有多少優秀人才願意長期留下來。

第六章3,000萬元以上投資預算

新台幣3,500萬元作為第一階段資金規劃基準。

這筆資金的目標不是一次買地、蓋機構、開很多據點，而是建立一個能夠在36個月內完成第一個區域示範營運模式的集團。

1. 初期投資預算配置

NT$3,500萬

第一階段規劃投資額｜新台幣

圖表

3,500萬元創業投資配置，屬於顧問規劃假設。

2. 各項預算使用

A. 日照場地及設備：800萬元

建議先規劃一處租賃型日照中心，初步以20–30人規模作為營運模型，最後依場址、設立標準及地方核准條件決定。

預算包括：

• 場地押租及前期費用。
• 無障礙空間改善。
• 消防及安全設備。
• 日照活動及復能設備。
• 家具、資訊及交通相關設備。

這是概算，並不代表任何場址都能以800萬元完成設立。

B. AI與資訊系統：500萬元

建議採用現有成熟系統整合，不從零開發完整軟體。

預算包括：

• 長照管理系統。
• 電子照護紀錄。
• 排班與薪資管理。
• AI語音紀錄。
• 智慧監測設備。
• 資安與資料整合。

C. 營運週轉金：700萬元

• 人員薪資。
• 租金。
• 水電及行政費。
• 設備維護。
• 開辦初期營運虧損。
• 給付請款及收款時間差。

D. 居家服務：400萬元

包括籌設、營運準備、招募、督導、教育訓練、資訊工具及初期營運資金。

E. 人才培訓：300萬元

建立內部教育訓練制度、主管培訓及外部專業合作。

F. 總部、法務及財務：250萬元

包括集團架構規劃、會計師、律師、法規顧問、公司設立及管理制度。

G. 品牌與市場：150萬元

建立集團品牌、網站、招募品牌、家屬溝通及市場開發。

H. 風險準備金：400萬元

預防裝修追加、招募延誤、開辦時間延後及營運不如預期。

3. 住宿型機構如何處理？

第三年才正式進入住宿機構的實體投資階段。

原因是住宿式機構涉及：

• 長照機構法人設立。
• 土地及建築物條件。
• 籌設許可。
• 建築、消防及無障礙工程。
• 專業人員配置。
• 長期資金與營運風險。

住宿式服務須依法採長照機構法人架構，並且機構間的財務及會計帳務有獨立管理要求。

3,500萬元第一階段資金，第三年進行土地及建物評估、法人籌設與融資安排，另行準備專案資金。

住宿機構的投資金額，必須依自建、租賃、改建、床位規模及地方土地條件重新估算，不宜在未取得場址資料前承諾固定金額。

第七章收入結構：如何讓長照集團真正獲利？

這裡我要特別提醒：

長照機構不是只要有服務人數，就一定能獲利。

必須把服務量、給付收入、成本、人事、空間使用率及收款時間全部算清楚。

1. 五大收入來源

其中，政府長照給付收入須依核定項目及支付基準計算，使用者自付額須依法收取，不得任意減免或重複收費。

2. 三年收入占比目標

集團收入結構目標，不是已驗證的市場平均值。

圖表

集團收入組合目標比例，為策略假設，非實際營收預測。

第三年預計才開始納入住宿照護專案，因此此圖的第三類「科技及其他」還包含住宿服務及顧問等收入，實際占比須依專案啟動時間調整。

3. 集團一定要建立單位經濟模型

我會要求財務長每月追蹤以下指標：

真正要管理的不是營業額，而是每一個服務單位能不能產生合理的貢獻毛利。

4. 三年財務目標設定

先設定三種財務關卡：

• 第一年度：確認單一區域服務模式能否達到損益兩平的條件。
• 第二年度：確認第二個據點是否能在合理期間內達到正向營運貢獻。
• 第三年度：確認集團總部成本能否由多個成熟據點共同承擔，並形成正向營運現金流。

這比一開始訂出漂亮的營收數字更有經營價值。

第八章三年執行計畫：36個月如何從零建立集團？

以下是整個計畫的核心。

第一年：2026–2027-建立基礎與示範據點

主要任務

• 完成集團法人及營運架構。
• 成立第一個居家長照服務主體。
• 建立第一個日照示範據點。
• 招募核心管理團隊。
• 導入AI照護紀錄及排班系統。
• 建立財務、法規及品質制度。

第一年里程碑

• 1個區域營運總部。
• 1個居家服務據點。
• 1個日照中心。
• 完成集團SOP。
• 完成AI管理系統第一階段。

第二年：2027–2028

區域複製與擴張

主要任務

• 將服務拓展至台南、屏東等鄰近市場。
• 建立第二個日照中心。
• 擴大居家服務團隊。
• 發展失智及復能特色服務。
• 建立人才培育中心。
• 完成智慧監測設備整合。
• 與醫療院所及社區建立轉介合作。

第二年里程碑

• 2個區域服務中心。
• 2個日照據點。
• 居家服務跨區域運作。
• 建立集團人才培訓制度。
• AI管理平台完成第二階段。

第三年：2028–2029

集團化與跨區域發展

主要任務

• 進入中部或北部市場。
• 評估住宿型機構法人設立。
• 推動住宿式機構籌設或策略合作。
• 建立集團AI決策平台。
• 發展外部機構管理顧問服務。
• 建立區域主管及多據點管理制度。
• 評估策略投資與合作展店。

第三年里程碑

• 3個區域營運中心。
• 2–3個日照據點。
• 居家服務跨區域網絡。
• 住宿型機構完成籌設評估或啟動專案。
• 建立可複製的集團管理模式。

時間軸以2026年第四季開始籌備為基準。所有據點數量皆為經營目標，須以許可、場址、人力及資金到位情形調整，不代表保證完成。

第九章集團經營儀表板：董事長每個月應該看什麼？

長照4.0集團管理指標

90%+日照使用率目標

成熟期目標，依據點容量調整

90%+人力排班到位率

服務排班與人力需求管理

100%法規及必要訓練完成率

依職務及法定要求管理

100%重大事件追蹤率

事件通報、改善及結案

每月必須追蹤的六大面向

• 財務：營收、毛利、營運現金流。
• 人力：招募、離職、缺勤及加班。
• 服務：個案數、服務時數及使用率。
• 品質：跌倒、感染、申訴及改善。
• 市場：新案來源、轉介率及續用率。
• 科技：系統使用率、行政工時節省及設備異常率。

以上90%是建議的管理目標，不是法定標準，也不應為追求數字而犧牲照護品質。

第十章 創業最大的五項風險解決策略

1. 第一個據點未形成穩定營運，不啟動大規模展店。
2. 沒有足夠人力及主管，不新增服務據點。
3. 沒有完成法規、財務及品質評估，不投入住宿型機構的大型資本支出。

策略建議：

• 第一階段：先建立南部示範營運中心。
• 第二階段：以居家及日照形成區域服務網絡。
• 第三階段：建立住宿型照護及AI管理平台。
• 第四階段：將成熟的營運模式複製至全台灣。

附錄文件

1. 《長照4.0集團完整商業計畫書》：包括企業架構、組織圖、事業體定位、投資者簡報及市場競爭策略。
2. 《3,500萬元投資與五年財務預測表》：包括資金配置、損益表、現金流量表、資產負債表、各據點損益兩平及投資回收分析。
3. 《高雄首發市場選址與營運計畫》：包括行政區市場評分、居家服務及日照中心選址、人才招募、場地條件及籌設時程。