當台灣許多企業和大集團，都鎖定政府要優先發展的太陽能光電和LED（發光二極體）照明產業，摩拳擦掌、準備投入之際，台達電子早已默默在節能、新能源和儲能領域，進行全方位的布局。「不當快老二，要當創新者」，是台達採取的競爭策略，做法則是從核心優勢延伸，進行擴散卻關連性的整合。

當台灣許多企業和大集團，都鎖定政府要優先發展的太陽能光電和LED（發光二極體）照明產業，摩拳擦掌、準備投入之際，台達電子早已默默在節能、新能源和儲能領域，進行全方位的布局。「不當快老二，要當創新者」，是台達採取的競爭策略，做法則是從核心優勢延伸，進行擴散卻關連性的整合。

台達能這麼做，有幾個條件：第一，是選對產業與產品，不斷投資研發創新，累積起品牌聲譽與技術優勢。第二，是在國際間進行關鍵性的策略聯盟，與合適的互補者合作，在新技術與專利上做長期布局。第三，是有一流技術專業人才。第三項條件，是台達順利展開國際策略聯盟、補強能力的一大關鍵，兩年前加入台達電子擔任技術長、兼台達轉投資的旺能光電董事長的梁榮昌，就是這樣的關鍵人才。

擁有美國紐約理工大學博士學位的梁榮昌，專精材料科學，曾任職美國拍立得公司，也是美國SiPix集團的共同創辦人與技術長，與國際大廠頗有淵源，因此能協助台達找到合適的合作伙伴。以下，是他對永續性創新的觀點與實務經驗，頗具啟發性，值得台灣企業參考。

能源產業進入整合時代

台灣企業規模不大，受限於資源或技術能力，往往只鎖定某個產業領域，或是集中在價值鏈的某個環節，所以，多半採取聚焦垂直整合方式布局，以盡快發揮投資效益。台達在既有技術上不斷提升，應用領域也持續擴大，基於這樣的優勢，很早就進行大範疇的能源布局，在節能、新能源及儲能方面同時並進。

這就是一種延伸核心優勢的擴散式整合，因為上述三塊領域，雖然看似分散，卻有關連性，而且都符合台達「環保節能愛地球」的策略目標。最重要的是，不論在什麼領域整合，台達原有的能力和資源都可派上用場，例如，電源供應器和轉換器需要的節能效率、電源驅動和散熱等技術，以及太陽能系統需要的機電設計、網路通訊及系統整合能力等。用這樣的模式進行整合創新，不但效益最好，也最能提升自己的競爭力。

實際上，從產業特性來看，也必須如此。能源產業已進入整合的時代，大者恆大，只做某一段，除非有強大的專利優勢，否則很難不被取代，風險也高。而且不論是節能、新能源或儲能領域，技術運用往往是有關連的，透過整合後，愈有創新改進的空間，綜效也更大。只做上游或中游的某一段，品質再好，不見得能了解末端的需求，進而回頭改善既有的流程或產品。更何況國外競爭者有規模優勢，就連中國企業也到國際資金市場募資，所以比台灣同業更早整合價值鏈，並與國際一流大廠策略聯盟以擴大規模優勢，例如，中國矽晶圓大廠LDK與德國電池大廠Qcells的合作。台灣業者即使垂直整合，規模也差一截，如果仍停留在某一段，更容易被排除。

除了整合，在先進技術專利布局上更不能卻步。過去台灣高科技業做OEM（製造代工）、ODM（設計代工），採取快老二策略，但在永續時代，台達不當快老二，要做創新者。因為不論是新能源或節能、儲能領域，發展時間都不長，主導性技術尚未確定，國外競爭者即使有專利，領先差距不大。如果我們還像過去一樣做快老二，不自己創新，等著別人專利過期再接手，至少要十幾年，到時不但追趕不及，也沒有機會。

不過，為降低主導性技術不確定情況下的投資風險，台達介入新產業的原則是，盡量發揮既有核心技術與資源，擴大應用領域，創造集團整體綜效。而且新科技與新材料不斷出現，過去技術上無法做到的，現在有可能實現。只要找對方向，堅持下去就有機會。正如我們鄭（崇華）董事長所說，台灣過去IT（資訊科技）產業很強，沒有道理不能在ET（Energy Technology，能源科技）產業領先。

另一個創新的關鍵，是台達的企業文化能容許創新過程中的嘗試錯誤，忍受短期沒有收益的陣痛，否則，許多突破性的技術就沒有機會誕生。燃料電池（Fuel Cell）就是一例，雖然關鍵技術與零組件，仍掌握在極少數廠商手中，成本高，市場接受度低，投入開發生產，短期看不到收益。但如不持續耕耘，一旦市場規模打開，將無法迅速取得競爭優勢，所以台達仍不斷投入技術與產品的開發。進行擴散式整合時，也善用互補者的策略，以自己的技術優勢與品牌聲譽，與合適的國際策略伙伴合作開發新技術，建立新能力或開發新市場，以進入不同的能源領域。

目前能源產業仍在變動不定、尚未成熟的階段，所謂的互補者，不一定在原來的價值鏈中，除了對未來性的技術要有敏銳的嗅覺，知道互補者在哪裡，本身也要有不可取代的優勢與價值，否則無法提供對方互補效益，吸引對方合作。

台達每一個策略聯盟案都是如此，例如在電子紙領域，台達與日本石橋技術合作，以其技術基礎，加上自己的特殊顯像技術及系統整合應用，產品品質、規格、節能效率都超越競爭者。