台灣”眾犬吠聲”淺盤文化的社會，前一陣子對富士康的”連十二跳”的事件進行撻伐----“血汗工廠”;”台灣之恥”;”沒有前途的初級製造業”;”短視唯利是圖”;”不愛台灣”等等”夜郎國意識”的言詞----一時眾口鑠金，社會上瀰漫一股仇富的氛圍。 

實際的狀況，這些到中國大陸建廠的台灣企業家們真是如此”不學無術”嗎?

哈佛商學院(the Harvard Business School)在約二十年前就提出了破壞性創新(disruptive innovation)的概念，台灣的許多企業家已經在實際的工作中有了體會，殊途同歸得以實踐驗證了這些理論----這是一種具有”夜郎國意識”的耍嘴皮、搖筆桿的人所不能懂的模式創新----往往是因為不懂，才不會感到羞愧!!

可以藉英國《金融時報》這篇專訪”簡略”的說明過去二十多年來台灣企業家們如何掌握中國”改革開放”的政策，以實踐驗證了破壞性創新的概念，進而使得原本是台灣的中小企業蛻變成為具有國際競爭力的企業----這是一個辛苦奮鬥的過程，是一種冒險犯難開創的精神。  更是應該讓具有”夜郎國意識”耍嘴皮、搖筆桿的人認識的故事!!

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2010年10月21日 06:31 AM

英國《金融時報》 鄺彥暉 報導

蔡明介(Tsai Ming-kai)走進會議室時，不免讓人有些許失望，他年近六旬，相貌謙和，與“山寨機之父”的江湖稱號很不相符。聯發科技(Mediatek)是中國大陸手機晶片的最大供應商，作為聯發科董事長兼CEO，蔡明介被傾向於煽情的臺灣媒體賦予了這樣一個稱號。

蔡明介之所以受到媒體如此誇張的描述（他還有“股王”和“臺灣IC設計教父”的稱號），一部分原因是他極少公開露面，有限的公開露面僅為每年若干次講話，甚至連公司季度業績電話會議也由CFO喻銘鐸(Yu Mingto)主持。

的確，這是蔡明介三年來首次面對面地接受媒體採訪，而就連這次採訪也因為他的公關經理未能提前通知他會有攝影師在場，而差一點在前一天被取消。

聯發科的員工瞭解的蔡明介有著更親和的一面。雖然《福布斯》(Forbes)雜誌估計蔡明介身家超過十億美元，但是在公司食堂排隊打飯時他也會與員工閒談。喻銘鐸形容蔡明介是“一個十分注重事實的人”，但他又指出，在公司發展的關鍵節點，如去年的行業衰退之中，蔡明介曾向員工發電郵鼓舞士氣，又顯露了他柔和的一面。

蔡明介性格中的這一面在採訪開始不久後就展現了出來，談及最熱衷的話題——管理理論和戰略——臉上洋溢著微笑。

蔡明介說：“我從來沒有正式讀過商學院，只是曾請假一周，參加過斯坦福商學院(Stanford Business School)的創新和戰略課程。”

(I.E. 開創新局面的人幾乎都不是商學院科班出生的，之後的組織建立及改造商學院的知識就有用武之地了---商學院沒有教導冒險犯難開創的精神!!)

蔡明介在那裏接觸到了哈佛(Harvard)教授克萊頓•克裏斯坦森(Clayton Christensen)、彼得·杜拉克(Peter Drucker)以及其他管理學權威的理論，“那是10年前了。”

當時聯發科才剛剛三歲，進入移動電話行業不久，客戶多數是中國南方的家庭小廠，其中的許多都在製造廉價的仿製手機，蔡明介“山寨機之父”的綽號就是由此而來。

蔡明介先是在臺灣學習電氣工程，後又赴美深造，1983年加入了臺灣最早也是最大的晶片企業聯華電子(United Microelectronics)。(I.E. 台積電是1987年成立的)

在聯電他逐步晉升，1994年開始負責聯電消費電子和多媒體產品業務，該部門為電視機和影碟機等產品製造晶片。

該部門最終從聯電分離，1997年成立聯發科技並在臺灣股市上市。蔡明介繼續掌舵，身兼董事長和CEO職務。

蔡明介在斯坦福的學習時間雖然短暫，但他對克裏斯坦森教授所傳授的管理知識留下深刻印象，尤其是新入行者可借助顛覆性技術把原有市場領導者拉下馬的理論。

聯發科隨後發展壯大，成為世界最大的晶片設計企業，基本上可理解為蔡明介將克裏斯坦森的理論應用於實踐。

蔡明介對管理理論充滿熱情，雖然會回絕幾乎所有公開露面的邀請，但是他為臺灣較為流行的商業雜誌《今週刊》(Business Today)每月撰寫一篇專欄文章已有三年，主題涵蓋科技趨勢和商業管理。

克裏斯坦森教授的理論宣稱，雖然在行業發展早期傾向於垂直整合，但隨著技術更加成熟，就會分散為專業化的區隔，在此過程中新入行者有機會與既有業者開展競爭。

這在技術領域意味著，像聯發科一樣的小型新公司只要專注做好一件事，並且盡可能地降低成本，就能生存下來並蓬勃發展。聯發科以電腦的CD驅動器起家，隨後迅速轉而生產用於DVD播放器的晶片。

(I.E. 在2000年，當時日製的DVD放映機平均價格為400美元，Walmart在這年的聖誕節銷售季推出179美元使用聯發科晶片的”全域”DVD放映機，造成必須包飛機空運出貨的盛況。  到如今，市場DVD放映機的零售平均價格不到40美元。 聯發科揮出的第一拳KO對手，獲勝。  這一段是很概略的---這個行銷、研發、供應商(ERP)、生產、物流、銷售等相關產業鏈的建立也是蠻複雜的工程。)

2000年，聯發科成為這兩個市場上最大的供應商之一後，蔡明介便將視線投向了移動電話。

摩托羅拉(Motorola)等品牌幾年前才剛剛將製造業務外包給臺灣廠商，但基於當時剛瞭解的管理理論，蔡明介相信這個過程只會加快。

雖然20世紀80年代科技產品製造的外包業務大多流向臺灣，但蔡明介當時觀察到，中國大陸正在快速成長為手機等高科技產品的世界工廠。他說：“臺灣能夠在20世紀80年代抓住機遇，但在（90年代的）消費電子時代……所有的製造業務都已經移至深圳。”

(I.E. 一些企業家有這種認識及實踐力，就能抓住機會開創局面。 鴻海也就是台灣許多中小企業之一，在1988年在深圳建廠的，而且創新的以”垂直整合及工作室”的模式進行勞力密集組裝加工----這是組裝加工模式的創新可以降低生產成本及縮短研發、生產、交貨上市的時間，取得競爭優勢，競爭就是淘汰的過程，營利事業單位第一性質的責任就是獲利，盡到提供就業機會的社會責任!!  只有”夜郎國意識”的”叫獸”們才敢高舉”台灣之恥”的抗議標語---沾沾自喜的作為社會邊緣群體的代言人!!   沒有意識到外在世界的改變又不敢冒險，還要以”愛台灣”虛無的意識反對---如ECFA---任何有開創性的作為。  就只能是社會邊緣群體的一份子，能奈之何?  哀哉!!)

因此，正當無線晶片產業的大企業——美國高通(Qualcomm)和德州儀器(TI)——專注於研發用於驅動高端智能手機的第三代手機芯片時，蔡明介仍在繼續改進常規的二代(2G)手機晶片，從而滿足中國“新入行者”的需求。他預見到，中國的新入行者有一天能夠把業界巨人拉下馬。蔡明介解釋說：“事實上（2G手機晶片）還有技術改進的餘地。”

臺北里昂證券(CLSA)分析師鄭兆剛(CK Cheng)表示，蔡明介的突破之處在於，並不僅僅提供晶片，而是提供“交鑰匙解決方案”，其中包含了參考設計，可為新手機製造商入行提供便利。“這與其說是技術創新，不如說是商業模式創新。這個創新顯著降低了進入門檻，”鄭兆剛說道。“這是蔡明介首創的，也是中國移動電話產業的轉捩點。”

(I.E. 這個商業模式創新是和富士康的組裝加工模式的創新，在性質上是有異曲同工之妙----這是一種創新，有國際競爭力的創新，是一種破壞性創新(disruptive innovation)理論的實踐!!   聯發科提供系統芯片(SOC：System-on-a-chip)在單個芯片上集成一個完整的系統，把複雜的手機作業軟體技術，都整合到一顆晶片上，並且提供菜單式的數百種功能選擇，讓手機業者輕鬆選配。  聯發科還提供total solution，建立手機生產指南，詳細記載的了各種零組件的供應鏈，分門別類將螢幕、電路板、機構件、模具、鍵盤，電池等兩、三百項手機零組件，歸類，註明供應商，甚至於還有材料需求清單(BOM---Bill Of Material)。  把手機生產的門檻降到最低，就連製造DVD錄放影機、MP3的業者，都可以轉換生產手機。 這就是商業模式創新的內涵!!)

的確如此，雖然臺灣和西方手機製造商對聯發科生產的晶片敬而遠之，但蔡明介卻在中國新湧現出的手機製造商中找到了許多熱切的客戶。利用聯發科的技術，數千家中國手機製造商在這塊全球最大的移動電話市場上總計佔據了大約20%的份額，這讓諾基亞(Nokia)和三星(Samsung)等成熟品牌懊惱。

蔡明介說，該公司中國客戶生產的手機被稱作“山寨手機”或“黑手機”，這讓他感到惋惜。他說：“他們自稱山寨並不明智，本來應該堅持使用‘白牌’這個詞。因為別人可能會用這個名號攻擊他們。”

他表示，其實，廉價的中國手機製造商，以及聯發科，象徵著將技術從富有的發達市場帶進收入和生活水準較低的世界其他地區的過程。

“技術剛研發出來時，只能為買得起的人服務，這是不可避免的。因此，尖端技術所服務的人群可能要有5000至1萬美元的年消費力，”蔡明介解釋說，而堅持不懈地改進現有技術，降低成本，“它就能服務於世界上更大部分的人口。”

他說：“如果說金融危機明確了一件事，那就是新興國家幾乎沒有受到影響。它們的經濟將會繼續發展，機會也會更大。”

除了熱衷於支撐聯發科快速增長的管理理論之外，蔡明介的另一個愛好是閱讀歷史。聯發科目前正努力通過降低價格，在更高端的3G智慧手機上重複2G時代的成功歷史。

但是蔡明介已經將注意力投向一個新的管理理念：反向創新(reverse innovation)，在這個過程中，可以把根據新興市場需求而開發的廉價型號，作為低端產品重新推向西方消費者。

這個想法很合理，蔡明介說。“因為新興經濟體市場巨大，有著幾十億消費者，而他們需要的是成本低、能買得起的解決方案。這就迫使你去創新。”

譯者/王柯倫