亞馬遜：設計的4條關鍵原則

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根據市場調研機構eMarketer的統計資料，美國市場裡44%的線上銷售額，都來自亞馬遜。對於亞馬遜的成功，已經有過很多分析。數位行銷公司POSSIBLE的執行副總裁傑森·布魯斯（Jason Brush），在設計網站FastCodesign發表了一篇文章，從設計方法論的角度做了分析。36氪編譯了這篇文章。

布魯斯認為，亞馬遜的設計包含四個關鍵原則：

第一，透明。在讓人感覺良好的購物體驗裡，產品的價格和購買過程要清晰易懂。布魯斯認為亞馬遜的會員服務Prime如此受歡迎，是因為消除了網上購物的兩個主要障礙：既消除了隱性運輸成本，也消除了人們對網上購物比在零售店購物慢的看法，“Prime的成功源於其毫不費力的購買設計：支付一筆年費，並獲得免費兩日送達的服務。”

第二，有形。亞馬遜網站上出售幾乎所有你能想到的產品，這意味著產品顯示頁面和結果清單不夠簡潔、優雅，也不一定符合產品調性。但亞馬遜將這種缺點轉化成了一種資產：每個產品展示頁面都使用相同的模組和底層結構。這就形成了一種一致性的購物體驗，使得用戶可以很容易地快速理解任何產品的屬性。

第三，可信賴。亞馬遜平臺上既有自營模式，也有協力廠商商家。當人們面對多個賣家時，有時需要花費大量時間找出哪個賣家最可靠或是哪個運費最便宜，配送和退貨也容易出現問題。亞馬遜把Prime會員的兩日送達服務擴展到協力廠商商家，並統一了退貨流程，這讓消費者獲得了一致的購物體驗。如果亞馬遜只是一個平臺，讓協力廠商賣家來管理用戶體驗，就很難實現這種信任感。

第四，有用。良好的購物體驗可以預見人們的需求，並主動回答人們的問題。布魯斯介紹，亞馬遜的多面化搜索介面（篩檢程式的左欄和分類導航）給用戶提供場景化的選擇，這樣用戶就能找到他想要的東西。

布魯斯總結，亞馬遜的視覺設計可能沒有那麼流暢、簡約、美觀、吸引人，但它非常有用，“它的功能和相應的外觀是為支援高效購物體驗的核心屬性而量身定做的。亞馬遜幾乎可以被描述為一種‘數位野蠻主義’：它直截了當、高效，以盡可能不挑剔的方式滿足人們的需求”。

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新書：軟銀的高速PDCA工作法

三木雄信是著名投資家、日本軟銀集團（Softbank）董事長孫正義的前助理，他在新書《10倍速目標達成法：孫正義的高效法則》中介紹了孫正義在軟銀實行的PDCA工作法。我們之前介紹過用PDCA做筆記的方法，PDCA分別代表著計畫（Plan）、執行（Do）、查核（Check）、和行動（Act）。

以一款新商品上市的流程為例，PDCA工作法就是先選出要上市的新品，按照過去同類型商品的成績做預測，然後制定發售計畫（P），商品開始上市（D），評估上市之後的銷量（C），分析這款產品賣得好或不好的原因，找出更有銷路的新商品（A）。然後不斷重複迴圈。

三木雄信介紹，軟銀的PDCA工作法比一般的更講究速度。他之前在軟銀工作了八年，剛加入時，軟銀只是一家普通的公司，後來他見證了軟銀“以壓倒性的速度成為世界頂級企業”。軟銀在全球投資過的公司已超過600家，還在全球300多家IT公司擁有多數股份。

高速的PDCA工作法，就是要加快迴圈的節奏，以更短的時間，改善更多。三木雄信說，在軟銀，計畫（P）這步代表的不只是計畫，而是目標加實行。“這也是軟銀和一般公司差異最大的地方，不會花時間討論目標是否可行，而是直接決定要做，再去想怎麼達成”。軟銀實行的高速PDCA工作法，就是把大目標切分成每日小目標，會在同時嘗試所有計劃方案，每日實行、驗證後再做改善。具體可以分為8個步驟：

前兩步是：1.設立大目標，以周或月為單位；2.建立小目標，即每天可以達成的行動，以日為單位。人們通常習慣以月或者周為單位設定小目標，但這樣改善的速度比不上以“天”為單位。因為，當你越早意識到錯誤，就能越快地修正並改善。而且，小目標的指令要簡單明瞭，比如“一天約訪3位元客戶”要比“讓人試用商品”這個目標好。

之後是：3.列出達成目標的有效方法；4. 實現目標期間，同時嘗試所有方法。對於這兩步，三木雄信建議可以全公司集思廣益一起完成，這樣才能想出夠多的方法。他介紹，在軟銀的會議裡，每次做出最荒唐無理提議的，都是孫正義本人，不過這樣也鼓勵了勇於開口，不用擔心被罵的風氣。

接著是：5. 每天檢驗目標和結果的差異；6. 依照檢驗的結果，每天改善。這兩步需要你在之前執行的階段，每天記錄實施結果。比如，一位元服裝銷售人員的每日目標是和5位元客戶對話，對話前就要想幾種搭話方式，然後每天記錄使用這些方式後與客戶對話的時間長短，最後結果如何。這樣，你每天都能知道自己今天是否達標，一天下來，最有效或無效的方法是什麼，明天再接著改善。

最後兩步是：7. 找出最好的方法；8. 精進最好的方法。三木雄信說，高速PDCA工作法的目標是，找到更好的工作方法。所以，在計畫和執行的階段，實現目標的方法越多越好，“從10個方法中選出的最優解，與從100個、1000個方法中選出的最優解的差距會很大。”

另外，就算根據經驗找出了最好的方法，也無法保證它的適用性。對此，三木雄信還分享了一個6：3：1法則，也就是把資源、勞動力或預算的6成，投入到目前最好的方案中；3成投入第二好的方案；1 成投入到全新的方案裡。

以上，就是孫正義的前助理分享的高速PDCA工作法，供你參考。

本期內容參考來源：《日理萬機的CEO是怎麼工作的？孫正義靠8步驟PDCA，高速建立世界頂尖企業》，見於《經理人月刊》

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混亂時代的兩個生存策略

企業要想在混亂多變的時代裡生存下來，不僅需要重新認知過去的競爭優勢，還要能從失敗中快速調整心態，保持主動性並擁抱創新。這是暢銷書《爆裂》（Whiplash）的作者、麻省理工學院的媒體實驗室（MIT Media Lab）主任伊藤穰一的觀點，因為“最大的威脅往往來自於不起眼之處，現在的一點小事都是新的大事”。他在這本書裡給企業提出了兩個建議。

第一，當颶風襲來，蘆葦比橡樹更強壯。伊藤穰一說，颶風就像企業會遇到的種種難題，橡樹就像大公司，資源充沛，卻經常在遇到重大危機時束手束腳，無法靈活應變；蘆葦則在風中左搖右擺，不管怎麼彎曲都能很快重新豎立起來，這就像剛起步的小企業，經歷失敗的代價比較低，所以能保持衝勁，不斷修正做法。

伊藤穰一建議，當企業遇到危機時，首先需要辨識出“抗拒失敗的成本”是否高於“坦然接受並試著改變的代價”。如果是，那麼就要確保自己的組織具有應對意外情況的恢復力，因為這時你所具備的優勢已經不是獲得成功的關鍵，而是要有隨時做出對應調整的彈性心態。

第二，當問題變得複雜，“雜牌軍”比“明星隊”更好用。面對混亂多變的環境，除了組織本身的心態、做法要變，團隊成員也要與時俱進。有越來越多的研究表明，要想提升組織的效率，團隊的多樣性比專業能力更重要。比如穀歌、Facebook等企業都會放寬學歷和行業要求，提供更多的職位申請管道。伊藤穰一以製藥公司禮來（Eli Lilly）為例，這家公司在2000年就創辦了一個創新中心，通過網路把組織內部遇到的問題分享出去，徵求外部人才的協助。其中，85%的問題都得到了有效解答，答題者中40%的人都沒有碩士、博士學位。伊藤穰一說：“團隊成員的行業背景越多元，解決問題的成功機率就越高。未來，企業碰到的問題只會變得更複雜，企業除了要適度地擁抱雜牌軍之外，還要敲掉組織的高牆，擺脫公司機密不可外泄的想法，以開放的心態，尋求與外部人才合作的機會。”

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