洞察：設計好產品的4個關鍵

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祝銘明是一位連續創業者，他創立的猛獁科技2010年被阿裡巴巴全資收購，他也由此成為了阿裡M工作室的負責人，阿裡M工作室就是今天阿裡AI實驗室的前身。祝銘明2014年離開阿裡，創立了人工智慧體驗公司Rokid，推出了智慧家庭機器人若琪，並且在CES展會上獲得過三次大獎，目前Rokid的市值超過4.5億美元。祝銘明在“混沌大學”的課堂上說，想設計出好的科技產品，就要理解科技的四個特點。

第一點，科技往往是過剩的。祝銘明說，由於人類的貪婪，一種技術產生之後，我們往往會追求通用性，所以很多時候科技是過剩的。比如在用電腦的時候，我們真正能用到的功能實際上是非常少的，但我們為多餘的功能付出了很大的代價。這種現象，在科技上有個專門的詞，叫做“白象”，意思是白色的大象，很華麗，但沒什麼用。

而在技術過剩面前，祝銘明認為人們一般有兩種反應。一種是覺得值得，比如花很貴的錢買一款電子產品，雖然很多功能用不上，但人們總是想擁有更多。還有一種反應是恐懼。對於沒接觸過的產品，有些人的反應是功能越多，他越恐懼，因為他不知道從哪著手。

祝銘明說，科技過剩帶來的一個重要啟示是，一個好的產品設計師，要有這樣的能力，就是當你不可用這個技術的時候，就不可見。因為當你給了使用者更多資訊的時候，就會多出三個成本：一是決策成本，人們會想，為什麼自己要為用不到的功能買單；二是學習成本，就是用戶已經買了，雖然很多功能用不上，但還會去看說明書，最後發現的確沒用；三是生產成本，也就是在研發產品的時候用了很多的資源。祝銘明認為，一個好的設計師，會降低“白象”的比例，盡可能地讓產品在滿足很多人的同時，它的每一個功能都會被大家用到，或者都有它的價值。這也是“做減法”的本質意義。市場最終是理性的，你任何的浪費，最終一定會被更好的、更理性的、更優秀的競爭者取代。

第二點，科技往往是不完善的。祝銘明說，從歷史來看，沒有一個技術是等到非常完善後再被使用的。比如，汽車最早出現在歐洲的時候，規定時速不能超過5英里。為什麼？因為時速超過5英里，車子會散架，有危險，而且跑得快了，會驚到路上的馬。而就是這麼粗糙的技術，經過不斷打磨，最終取代了馬車。

所以，如果你期待一個完善的技術來幫你解決一個產品問題，一定是做不到的。就算那一天到來了，你可能也早就被競爭對手超越了，你的市場、客戶也被對手拿走了。也就是說，你一定要在某個技術發展的同時，準備好你的產品。

這就帶來了一個問題，怎麼用當前40分或者60分的技術，做一個90分、100分的產品。祝銘明認為有兩個做法。一個是期望值管理，也就是告訴你的客戶，今天最好的產品就是這個樣，但這是一種短期的做法，因為過一段時間，他就會發現其實科技能夠做的更好，覺得你當時是忽悠他。而且，期望值是非彈性的，不可往下降，永遠只能往上，就像人們對iPhone X不滿意一樣。總之，用戶期望值可以管理，但它的效果短，風險大。另一個做法是場景細化。一個好的產品設計師，要學會用精細化場景來彌補技術的不足。比如自動駕駛技術可能現在還不成熟，你可以想一下什麼場景可以用。比如等紅燈時，前面有車動了，AI就可以提醒你起步了；再比如，很多人開車的時候會犯困，AI可以提醒你，或者不讓你駕駛，這樣的應用就變得很有趣、有用，而且很友好。所以你在做產品的時候，要想清楚，沒有技術是完善的，但只要你認真去考慮，總能找到完善的場景。

第三點，科技往往是難以駕馭的。比如，很多人都會開車，可如果你沒學過駕駛，你就沒辦法去駕馭它。所以，人類技術的發展有一個很重要的概念，就是不斷地讓一個難被駕馭的技術，越來越容易地被普通人操縱，這也是人機關係主題的本質意義。祝銘明認為，很多產品的定義、設計、研發、宣傳、培訓，都是為了解決一個問題，那就是讓人和技術更親密，讓人覺得技術容易駕馭。比如自動駕駛就是這個意思，你不用管汽車，讓汽車自己開就行了。所以，如果你能在人和科技之間找到好的關係，就會找到商機，你能讓越來越多的人駕馭這個科技，你的價值就越大。

第四點，科技是非常冰冷的。祝銘明說，人類的整個科技都表現出非常冰冷的一面，科技非常中立，沒有觀點，也沒有溫度。但人類是有溫度的。所以一旦你的產品有溫度，就會更值錢。祝銘明有個朋友是給殘疾人生產義肢的，產品非常好，殘疾人吃飯喝水都沒問題，甚至還能開車，但是賣得不好。而外國同樣的產品，除了漂亮，其他地方都不如他的產品，價格比他貴四五倍，賣得反而比他好。後來，祝銘明的朋友發現，自己原來忽視了一個基本的概念，需要義肢的人其實是自卑的，而更酷更時尚的義肢可以給這些人一種信心，讓他們覺得自己是機械人，是未來人，比其他人更酷。這就是為什麼義肢的設計一定要很漂亮。所以祝銘明認為，一個好的科技產品，會讓人覺得，這是他未來的樣子，當他擁有這個產品的時候，他就擁有了未來的自己。

以上就是祝銘明總結的科技的四個特點，也是Rokid這家公司打造產品跟使用者之間關係的基本原則。希望對你有啟發。

本期內容參考來源：《“矽谷鬼才”祝銘明：有一種"剛需"，是不被社會拋棄》，見於公眾號“混沌大學”。
改寫：寶利

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認同感：打造精英團隊的關鍵

得到訂閱專欄“精英日課”的主理人萬維鋼在專欄裡，介紹了《紐約時報》暢銷書作家丹尼爾·科伊爾（Daniel Coyle）的新書《文化密碼》（The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups）。這本書討論的是精英團隊的文化。科伊爾調研了從矽谷創業公司到美軍的十多個成功團隊發現，團隊認同是精英團隊的一個重要特徵。

比如，有人考察過90年代矽谷的200個創業公司，從中總結出了三種模式。第一種是明星制，把最厲害的人招進來，以明星為中心開展工作；第二種是專業制，招人的首要標準是看他的專業技能符不符合公司的要求；第三種是講奉獻，招人首先看這個人是不是贊同公司的價值觀，能不能和團隊建立強烈的感情聯繫。結果，講奉獻的企業文化最成功。講奉獻的團隊最後成功上市的比率比其他兩種模式的團隊要高出兩倍之多，他們在2000年互聯網泡沫破裂之後的存活率也大大領先。萬維鋼認為這是可以理解的，創業公司要經歷各種艱難困苦，如果沒有凝聚力和認同感，人人都準備跳槽，很難幹成大事。也就是說，高水準的合作，必須要有認同感。

那怎麼增加團隊的認同感呢？《文化密碼》這本書裡說，首先要給人安全感，安全感又會帶來認同感，自然就能促進合作。所以，領導的首要作用，就是給團隊提供安全感，書裡也提供了一些具體的建議。首先，要鼓勵團隊每個人說話，讓人發揮；其次，要認真傾聽，讓人知道自己的意見是有價值的；第三，領導要先向員工說明自己也會犯錯，並且鼓勵員工隨時指出自己的錯誤。其他的建議還包括，儘量選拔對團隊有認同感、有責任感的人，堅決開除團隊中搗亂的人，以及多說感謝的話。

萬維鋼最後總結說，精英團隊做事靠的不是一兩個明星，也不是英明神武的領導，而是所有人的高度合作，各顯身手。而促成合作的第一步，就是由安全感帶來的認同感。

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如何打造高效健康的工作環境

瓦比·派克（Warby Parker）是美國一家眼鏡垂直電商，2015年時估值就達到了12億美元，它在北美地區開設了60多家零售店。這家創業公司主要為用戶提供高性價比、高顏值的眼鏡產品，除了優質產品外，他們也很重視員工的工作體驗，認為創業公司在發展自身業務的同時，也應為員工提供高效健康的工作環境。他們是怎麼做到這一點呢？公司聯合創始人戴夫·吉爾博（Dave Gilboa）在一次會議上，分享了他們的做法。獵雲網編譯了吉爾博的分享。

第一，員工入職。吉爾博認為，新員工對公司文化的認識，以及是否要留下，從入職開始就會基本確定下來，公司領導者應該在一開始就給他們留下好印象。在瓦比·派克，新員工會拿到辦公室地圖指南和日常工作指南。吉爾博還建議，制定一些歡迎新員工的氣球，放在他們的辦公桌旁邊幾個星期，這樣不僅可以讓新員工感到親切和愉悅，也可以讓其他員工主動與桌上有氣球的新員工聊天，增進認識。另外，新員工的入職培訓最好由公司高層管理人員完成，而不是靠老員工或是外包出去。

第二，互動交流。吉爾博建議，最好每週開一次員工大會，這樣不僅能夠凝聚人心，也能夠保證資訊溝通順暢。在瓦比·派克，兩位元聯合創始人每週都會主持員工大會，會議的內容還會在公司內部公開，方便那些沒有參加大會的員工瞭解會議情況。他還建議，對於同樣的話，公司領導一定要變著花樣說，絕對不能機械重複會議的全部內容。

第三，慶祝活動。吉爾博提醒企業管理者，不能因為公司規模的增長，就犧牲了日常的慶祝活動，尤其是員工自發組織的慶祝活動。因為這種由員工自行組織的慶祝活動，更加能夠凝聚人心，起到團隊和鞏固的作用。瓦比·派克會記住每位員工的入職紀念日，在員工的辦公桌旁裝飾氣球，還會讓其他員工表達祝賀；當員工結婚或生子時，公司也會幫其慶祝。這樣，員工就能擁有更好的工作體驗。

第四，責任使命。瓦比·派克有個著名的“買一贈一”活動，每售出一副眼鏡，就會給需要的人捐贈一副眼鏡。吉爾博介紹，很多員工願意留下來工作，一大原因就是公司的社會責任感和使命感。瓦比·派克每年都會給工作滿三年的員工，提供出差兼休假的機會，讓他們去世界各地的辦事處和實驗室參觀學習。同時，也要與當地合作的公益夥伴見面，與那些獲得專案捐贈眼鏡的用戶見面。

第五，學習教育。瓦比·派克鼓勵員工不斷嘗試新鮮事物，提升自己的技能。這家公司每年都會召開一次內部會議，員工就以演講的方式給同事講課，分享所有自己想要分享的內容。

總之，吉爾博認為，員工和公司需要做的就是學習、成長和重複，保證公司內部的學習和發展同步進行，公司創始人和管理層要不斷關注員工的需求，優化員工的工作體驗，瞭解他們的情緒感受。

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