觀點：貝佐斯成功的三個要素

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亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯此前宣佈他打算改變美國的醫療保健行業。在他與另外兩家公司發佈的聯合聲明中，貝佐斯用一句話總結了自己的成功法則：“成功需要有才華的專家、初學者的頭腦和長期的定位。”《Inc.》雜誌的一篇文章解析了貝佐斯這條成功法則所包含的三個要素。獵雲網編譯了這篇文章。

首先，要“有才能的專家”而不是“傑出的混蛋”。貝佐斯在描述中強調了“有才能的專家”，某種程度上說不是所有的專家都有才華。多年的研究表明， 一個團隊的成功不僅關乎誰在團隊中，也在於他們如何一起工作，這就是招聘如此重要的原因。奈飛（Netflix）CEO裡德·哈斯廷斯(Reed Hastings)就曾經說過，他們不想要一堆“傑出的混蛋”。所以，團隊中的每個人都需要瞭解自己是什麼樣的人，並擁有必要的情商，以便與他人合作。如果你要完成偉大的事情，你需要一個優秀的團隊。

其次，保持開放學習的心態，這就是貝佐斯所說的“初學者的頭腦”。換句話說，你不應該成為一個全知全能的人，而是要成為一個學習者。當團隊領導者把一堆專家放在一起時會有一個問題，所有人都認為他們有所有答案，這是有風險的。你要採用一種學生的心態，從頭開始重新思考一切。你不必被迫停留在過時或不相關的限制之內，相反，你可以尋找新的創新解決方案。此外，你不用關心別人如何看待你，而是關注你的成長。這種心態能讓你自由地去追求行動，去嘗試和犯錯誤，並能將嘗試和錯誤轉化為學習機會。

最後，準備好長線作戰。貝佐斯比其他人都瞭解這一點，在長達十餘年的時間裡，亞馬遜並沒有盈利，他也曾經陷入風口浪尖。但是貝佐斯並不為之所動，因為他知道要實現他所設定的目標需要時間，他的目標是從根本上改變人們購物的方式，所有人都知道改造一個行業或解決重大問題並不容易。他曾經為亞馬遜的領導者們制定了一套原則，其中就提到“長遠考慮，不會為短期結果犧牲長期價值。”

有才華的專家、初學者的頭腦和長期的定位，以上就是亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯的成功之道。

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新研究：成功公司的6種創新模式

創新是公司管理者的主要任務之一，不過只有一部分能夠創新成功，給公司帶來回報。波士頓諮詢公司（BCG）的一項研究顯示，創新的公司裡只有16％獲得了較高的股東總回報（TSR，一種股票對投資者的總回報，等於上市公司在一定時期內的資本收益加股息，在數值上表現為一個或正或負的百分比）。介面新聞編譯了這項研究。

這個研究調查了全球100多傢俱有創新精神的公司，BCG分析了各個企業從2008年到2017年的股東回報率後發現，那些股東總回報高的公司可以分為6種創新模式：開創者、解決方案製造商、杠杆機構、相鄰擴張者、防禦者和快速追隨者。

第一，開創者（creator）。這類公司通常由強勢、大膽、富有遠見的管理者掌舵，他們擅長擾亂市場的既定規則，專注于某項核心業務並注意保護智慧財產權。蘋果公司就是其中的典型代表，在2008年到2017年，這家公司的TSR依然保持在20%以上。這類公司獲得的成功，與其背負的風險往往成正比。

第二，解決方案製造商（solution builder）。研究者發現，這類企業喜歡拿著放大鏡查看市場尋求靈感，通過瞭解特定購物者的需求、研發新技術解決他們的問題。典型代表是耐克，他們通過手機APP（Nike+Running）提供線上指導、幫助運動者制定訓練計畫、成立社區俱樂部，成為運動的科學指導者。

第三，杠杆機構（leverager）。這類企業通常創建了卓越的商業模式，然後利用它來撬動利潤，維持自己在行業內的領導地位。這裡的典型代表有兩個，好市多（Costco）把日常低價、精選供應商網路和“僅限會員”結合起來；西班牙零售商Zara只需12天，就能把服裝從設計師的頭腦送達最偏遠的店鋪。

第四，相鄰擴張者（expander）。研究者發現，這類企業是熱愛擴張的野心家，他們喜歡以新的方式改善自己的核心能力，接管相鄰市場並刺激增長。典型代表是亞馬遜，它利用自己的大資料、物流能力和客戶服務，不斷提高在零售業的市場佔有率。

第五，防禦者（defender）。這類企業傾向於以防守的方式進行創新，這樣做能保護自己之前的優勢，在成熟或緩慢變化的行業中獲勝。研究者認為，這種企業如今正變得越來越危險，企業需要能夠監控自己所有的潛在對手，然後利用夥伴關係和收購策略來防禦進攻。

第六，快速追隨者（fast follower）。研究者介紹，這類企業嗅覺敏銳，緊緊跟在最新趨勢之後，優化自己、快速回應、頻繁創新。典型例子是利潔時家化集團（Reckitt Benckiser），他們把技術能力和資源投資到產品測試中，通過快速試錯來決定業務方向。

那麼，企業管理者如何根據自身情況作出選擇呢？BCG還分享了一個問題清單，幫你做出選擇：1.創新在你的公司裡，是被視為整體戰略中的增長引擎，還是防禦工具？2.你的公司競爭地位有多強、多持久？3.和其它業內對手比，你們公司品牌資產的相對優勢是什麼？4.和其它業內對手比，你們公司與創新相關的能力有多強大？5.你願意並且能夠給創新投資多少錢和時間？6.公司內部的變化有多快？

研究者認為，以上六種創新模式，不僅僅是總結，也為組織的評估和優化提供了一種工具，你可以不斷地追問自己——“追求哪種模式、為什麼？流程和組織是否與該模式保持一致？該模式是否有利於競爭？競爭對手追求哪種模式 ，他們的表現如何？基於市場變化，是否應該重新考慮其它創新戰略？ ”

以上，就是波士頓諮詢公司研究發現的成功公司的6種創新模式，供你參考。

本期內容來源：介面新聞《耐克蘋果亞馬遜創新模式各不同 全球最懂創新的公司其實就六種》

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為什麼創新反而導致了失敗

王信文是莉莉絲遊戲的CEO。莉莉絲是中國領先的移動遊戲開發商，它製作的遊戲《刀塔傳奇》（現改名為《小冰冰傳奇》）和《劍與家園》都很成功。王信文在自己的公眾號寫了一篇文章，回顧了他做遊戲過程中的失敗經歷，以及他從失敗中獲得的啟發。

《刀塔傳奇》是王信文成立公司之後做的第一款遊戲，上線頭一個月流水就過億，至今總流水超過了50億。王信文當時認為，這款遊戲能成功，就是因為在玩法上進行了創新。他們設計了符合觸屏的操作模式，玩家點擊螢幕上發亮的遊戲角色可以發揮特殊技能，這在當時是一種比較新的方式。

有了成功經驗，王信文馬上開始準備第二款遊戲。他只有一個要求，就是創新，不管是戰鬥表現、操作方式，還是使用者介面、互動方式，都要和原來不一樣。很快他就發現，“這麼做遊戲，相當於重新發明各種輪子，需要很長的時間”。但是公司不能不發佈遊戲，於是他組建了發行部門，準備代理其他公司的遊戲，要求也是一樣，代理的遊戲必須要創新。因為“創新”是一個太強的篩選器，篩完之後剩下的專案已經不多，所以對美術品質、團隊積累等其他方面的考量要求也都大大降低。公司簽了11個遊戲，花了1.2億，最後總收入只有3000多萬。除了外部這些失敗的項目，公司內部孵化的各種創新遊戲也無一成功。

這些失敗讓王信文發現，“創新”並不是專案成功的決定性因素。創新，只能作為達成目標的手段，用於解決特定的問題。當你把創新本身作為目標的時候，失敗已經成為大概率事件。現在讓王信文總結《刀塔傳奇》的成功，他覺得是因為2014年的互聯網大潮真正襲來，而騰訊網易等大公司還沒有覺醒。恰好公司推出的《刀塔傳奇》品質比當時市場的競品要好，也符合市場需要。創新也很重要，只不過是眾多重要的原因之一。

王信文說，他這麼迷信創新，跟他的一個心結也有關係。《刀塔傳奇》是個用暴雪公司“DOTA”IP打擦邊球的遊戲，莉莉絲曾經因為智慧財產權和商標問題，跟暴雪在美國打官司，代價是巨額的和解費。所以王信文不願意相信，這個遊戲的成功跟IP的關係有那麼大，自然就把成功歸因到其他更舒服、更能理解的地方。錯誤的歸因，導致了錯誤的認知，也導致了巨大的代價。

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