思考力一流教主
麥肯錫公司
作者：李筑音


出處：Cheers　

提到「搜尋」技術，你第1個聯想到的是Google；提到「無線行動運算」技術，你的腦海浮現的是Intel Inside；提到「管理顧問」思考的技術，麥肯錫的藍色大門為你敞開。


　什麼樣的思考技術培育出大前研一、湯姆‧畢德士（Tom Peters）、吉姆‧柯林斯（Jim Collins）這些偉大的思想領袖？什麼樣的思考策略讓三分之二以上的500大《財星》企業，付出高額費用只為換取他們腦袋裡的建議？什麼樣的思考訓練讓全球一流商學院MBA學生，一心嚮往麥肯錫的高薪、高挑戰工作？
　「師父引進門，修行在個人，」善於思考者如大前研一，也是經由過去失敗的經驗，深刻體悟到訓練邏輯思考力的重要性。一般工作人在職場或生活中，同樣必須面對各種問題，並設法解決。《Cheers》雜誌為你採訪麥肯錫台灣分公司，告訴你有效解決問題的一流思考術。
　「功課是一定要做，沒有人天生下來就是一個思考家，」麥肯錫公司（McKinsey & Company）董事暨總經理林紹婷如是說。
　坐在台北101大樓47層的大會議室，整個信義商圈盡收眼底，採訪前一天，才從深圳出差24小時回來，林紹婷儘管略帶疲倦，談起話來思路依舊清晰。
　累積數十年思考技術的大前研一曾說，鍛鍊解決問題的思考能力，就像「平日武士不上戰場，仍要練劍一樣，」透過不斷的徹底動腦，才能成功。
　既然思考的技術不是與生俱來，而是必須經過不斷鍛鍊。到底匯集一流人才，最懂得集中效率思考的麥肯錫公司，又有哪些思考的技術值得供大家參考？

魔鬼訓練，磨亮頭頂上的燈泡
　曾被英國《金融時報》稱為「日本唯一成功的管理大師」的大前研一，擔任麥肯錫日本分公司總經理、亞太區董事長、總公司董事，管理顧問生涯長達23年。
　初為麥肯錫菜鳥的他，當年為了訓練自己運用邏輯思考，解決問題的能力，每天早晨利用搭電車通勤短短28分鐘的時間，給自己1個題目，訓練思考的路徑。
　當時他看到垂吊式的車廂廣告，就以車廂廣告為題目，思考「如果這家廣告公司的社長，要我協助他們公司提升業績，我該怎麼做？」
　經過每天不間斷的練習，他漸漸進步到每隔一個車站，就能夠重新思考一個新題目，練就後來面對大部份問題，只要3分鐘就能把解決問題的步驟、過程全部組合起來的深厚功力。
　「就算管理顧問也是一樣，大多數人都不是天才，不可能一看到問題，頭頂上的燈泡就亮了，知道怎麼去解決，」林紹婷說。
　受訓期間當「師父」一下子丟出一個問題，你不見得立刻有答案，許多新進的菜鳥顧問往往會愣住說：「我沒想過這個問題該怎麼解決。」
　林紹婷說，這種震撼教育的訓練，就是要用半強迫的方式，要求你不停思考、不斷提出問題，將思考的空間伸展、拉扯至極限。新人進來除了努力充實產業知識，更重要的是把這套思考的技術學起來，「每個人都要懂得自己去問為什麼？」
　麥肯錫公司副董事林璟驊說，運用邏輯思考一層一層的分析，解決問題就不會漫無章法的「今天試試這個，明天試試那個。」
　他強調，邏輯分析不僅對於顧問工作很重要，即便運用在其他工作上，道理也是相通的。

累積工作和生涯經驗，提升思考層次
　「麥肯錫是一個非常好的人才訓練機構，」政治大學企業管理系教授管康彥表示，年輕人進入麥肯錫能夠運用公司充分的資源，短時間快速歷練成長。
　每個麥肯錫的新進顧問，絕對少不了接受問題解決（problem solving approach）7步驟的思考訓練（見後頁圖）。在為期1週的「思想改造」運動，負責訓練的專案經理會運用個案，帶領新人將7步驟完整走過一次。
　「這7個步驟並不是給你一套訓練，要你非得按照每一個步驟去執行，而是在工作和生涯經驗中不斷累積，提升思考力的層次，」麥肯錫公司副董事林璟驊提醒說。
　林紹婷也認為，新人進來先透過這7個步驟「找感覺」，未來正式接手管理顧問工作，再慢慢嘗試跳脫框架的限制。有時候客戶丟出來的問題，不見得是問題的真正核心，管理顧問就要有本事為客戶找出真正問題的癥結點。
　先前思考問題時，他們並不會特別注意這些思考的步驟，經過麥肯錫的專業訓練，處理問題的邏輯架構更清楚，也更嚴謹。
　「畢竟過去遇到的問題，不會大到像要替一家公司解決連他們自己也無法解決的事，這就得要花更多的時間做分析，」林紹婷笑著說。

MECE精神：廣度＋深度＋嚴謹度
　進入麥肯錫5年，林璟驊回想當初受訓的場景說，亞洲區的30個新人被聚集在一起，分成6個小組，每個人在小組中都要輪流扮演「領頭羊」的角色，帶領組員進行討論。
　小組成員必須合力在1、2天之內，開發出自己的議題樹狀圖（issue tree）。用樹狀結構，釐清問題之間的關聯， 邏輯思考力則有助於「把事情看在對的層次，」找到問題彼此的連動關係。
　比方說，先決定用什麼角度切入問題，假使將問題分成收入和支出兩大類，其中收入又可分成「增加用戶數」和「增加用戶每戶收入」兩個小枝幹。
　再要細分，「增加用戶數」又可再分成「增加市佔率」和「把市場的餅做大」，諸如此類，樹狀圖可以無限延展下去。當小組合作完成一份樹狀圖時，也等於擁有一份解決問題的藍圖。
　尤其麥肯錫員工經常掛在嘴邊的“MECE”（發音為me-see），更是製作一份樹狀圖，當中非常重要的精神。
　“MECE”代表的是「彼此獨立，互無遺漏」（mutually exclusive, collectively exhaustive）。在麥肯錫，解決任何問題，都要求能夠達到「廣度」、「深度」和「嚴謹度」（rigor），樹狀圖要盡可能涵蓋所有的元素。
　《專業主義：麥肯錫的成功之道》（The McKinsey Way）一書作者，前麥肯錫顧問伊森‧雷索（Ethan Rasiel）也提及，「麥肯錫內部的任何文件、報告、電子郵件和語音留言都必須具有MECE。」
　大前研一也曾解釋，“MECE”的精神，就是對於一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，並且能夠藉此有效把握問題的核心，以及解決問題的方法。
　很多事情講不清楚，就是因為沒有做到“MECE”。不是缺了“ME”，不同因素的互動出了問題；就是缺了“CE”，沒有包含所有因素。
　林璟驊說：「The best you can do，把事情做到最好，運用各種資源把小樹上的答案找出來。」一旦進入麥肯錫這個講究思考架構的工作環境，就必須學習從基本的架構開始，慢慢增加研究的深度、廣度，並達到一定程度的嚴謹，最後再回到問題的源頭，站在制高點下結論。

麥肯錫解決問題7步驟解析

麥肯錫為客戶解決問題的7步驟包括：定義問題、結構化問題、排序議題、發展議題並訂出工作時程表、執行分析、彙整資料結果、提供建議解決方案。

1.定義問題
　第1步要先確定問題的起點，確保一開始就朝正確方向思考。
　舉例來說，產品經常無法在一定期限內，有效開發出來，客戶認定是人事規劃發生問題，希望管理顧問能提出解決方案。
　這時候首先要確定的是，產品開發延遲，真的是由於人事規劃不夠好，還是研發部門流程造成的問題。
2.結構化問題
　第2步就是要結構化問題。這時候可以開始畫樹狀圖，將一個龐大的問題，分解成一個個的小議題，就如同將食物切成小塊，才能一一消化，有效解決問題。
　例如產品開發部門有問題，其中到底是策略、系統還是人員的能力不夠好，也要再細分清楚。
3.排序議題
　第3步，訂出一個個小議題後，接著將議題排序，按照影響的程度排列，將最重要的議題先解決。
4.發展議題＋訂出工作時程表
　第4步，發展議題並訂出工作時程表。假使最先要解決的是，產品開發系統不夠好的議題，就要進一步了解系統的流程是什麼、流程應用程度如何、有多少工程師在使用等，將一系列可以進行的事項再細分出來，並將這些細節清楚記下來，訂出工作時程表。
5.執行分析
　第5步，執行分析。一一找出問題點後，便要著手蒐集資料，針對問題進行分析。
6.彙整資料結果
　第6步，彙整資料結果。經過一連串的分析驗證，最後證明問題的確出在缺乏一個有效的流程，去管理產品開發部門的工程師，因此導致產品經常延遲。
7.提供建議　解決方案
　最後一步，得到最後結論後，以簡報方式向客戶建議解決方案，例如該如何改進流程，讓工程師更有效率開發新產品。