麥淑莉顧問常自比喻自己是一支攪動棒，使一缸水能有韻律的旋繞轉動一般......

在早期，聯邦快遞的飛行員得用自己的錢來替公司的飛機加油。有的員工甚至不肯支領自己的薪水，以免公司周轉不靈。在幾乎瀕臨破產的困境中，飛遞航空創始人 Fred Smith 仍深深相信自己的理念一定會成功，更將相同的信念傳遞給員工。 

「能夠絕絕對對地確定該做些甚麼事情，是一項非常重要的資產」「許多人被逆境或錯誤拖累，但只要始終把目光專注於目標上，你終將成功 ! 」 

聯邦快遞，全世界最大的快遞運輸公司，擁有 128,000 名員工，市場資本額超過 70 億美元，在過去五年中，每年平均獲利率達 36%!

Fred Smith ，畢業於 Yale 大學，在越戰期間擔任海軍陸戰隊軍官，曾獲得多枚勳章 ( 包含兩枚紫心勳章 ) ，退伍後創立聯邦快遞。 

在 70 年代時，他從繼父手上接管了一家飛機修理場，開始買賣飛機零件。他始終遇到一個難題：由於小岩城太過偏遠，貨運公司不願提供優先送貨的服務，他總是無法準時拿到他的貨物。 

當他就讀 Yale 時，就曾寫過一篇報告 ( 成績： C) ，探討如何改善貨物流通。當科技尚未創新時，原物料供應商可以精確估計需求自何地發生，並作為運送貨物的依據。然而當電腦的運用日漸普及時，「你再也無法確知需求會在哪裡出現，因此你需要一個有彈性的系統，能把貨物即時送到你所希望送達的任一個地方」當他在越南與游擊隊作戰時，也遇到同樣的問題：「越南戰場是一個沒有前線的戰場，你真正需要的是一種隨需求移動的系統，就像我在報告中所建構的電腦世界一樣」。 

當他在小岩城面臨同樣的問題時， Smith 知道他可以做些改變。藉由研究，他發現 80% 小件但急迫的貨物運輸是寄往小城市，而當時的空運公司卻無法提供這些服務。 Smith 捉到了服務市場的利基，但那可不是件簡單的工作。 

Smith 的成功證明了：不論面對多麼令人喪志的困境，憑著正確的遠景和堅持， 

終能克服任何挫折。他的第一個計畫是為契約客戶提供空中信使的服務。然而這個計畫卻失敗了，保險公司不接受這個計畫。接著他嘗試為聯邦儲備銀行提供運輸服務。當時聯邦儲備銀行有一套高成本、低效率的運輸系統，對 Smith 的計畫頗感興趣，因此 Smith 和聯邦快遞公司幾乎投入了全部的時間與資源在這個計畫上。但最後聯邦儲備銀行廢棄了這個計畫，使聯邦快遞成員大感氣餒。 

培養正面態度的關鍵，在於找到正確的遠景。「商業關係到金錢，不涉及生命或死亡，當你缺乏遠景的時後，你容易因為一些瑣事而驚慌失措，或者心煩意亂」這樣的觀點幫助他持續行動，使他確信終能找出一個可行方案。 

「他把每一次挫折只當成逆流，絕不輕言失敗」 James C. Wetherbe ，明尼蘇達大學管理學教授，「 The World on Time 」的作者如此評論。「如果 A 方案走不通，他會找出 B 方案來執行，他是非常善於應變的」。 

在事業早期籌措資本的時候， Smith 的熱誠扮演了極重要的角色。「他非常長於描繪未來，他能夠使人們樂於參與他所投入的任何事物」， Wetherbe 這麼說。 Smith 說：他總是企圖傳遞一種樂觀的態度，因為「當領導者對成功露出一絲絲 

的疑惑時，將導致整個團隊士氣下降。」 

當他找到市場上的利基，並說服投資者將數百萬的金錢投注於他的計畫時，卻差點被一條航空法 ( 現在已經廢除 ) 所打倒。當時聯邦快遞公司買了兩架達梭公司的飛機，然而在法律最大載重量的限制下，這兩架飛機的營運將無法獲利。「其他人或許已經放棄，但 Fred Smith 仍堅持下去」，直到禁令解除。 

25 年後， Fred Smith 仍然保持他對目標的熱誠與專注。每天晚上，他都會列出明天該做哪些事項，才能更接近目標。「我做事的一個重點是，建立事情的先後順序，有紀律的處理這些事情而不為其他事物分散注意力。」聯邦快遞公司的每一個活動，不論大小，都必須先檢視其與目標的關連性。即使是 Smith 的決策亦然。 

成功的一大部分取決於能否經常地調整與再次創新，尤其是面對困境的時候。聯邦快遞的所有管理職候選人都以此能力來篩選。大部分的人都抗拒改變，但「堅持」的一大部分就是持續地挑戰某些既定的現實，而如果你沒有相當的堅持，你所企求的改變將使你精疲力盡。