你一定沒想到：

　　．罐頭發明了57年之後，才發明開罐器
　　．iPhone手機、iTunes的開發都是意外，賈伯斯原本的計畫是做平板電腦
　　．世界最大零售商沃爾瑪（Wal-Mart），原本的計畫是做類似台灣10元店的生意
　　．微軟根本沒想過開發DOS作業系統，是IBM臨時決定找比爾蓋茲下單
　　．臉書的原計畫是成為大學生的聯誼工具，結果……
　　．阿波羅13號登月計畫大失敗，為什麼事後被視為成功典範？

　　這些人的共同點是什麼？

　　他們都會做計畫，但他們的成功都靠「Ｂ計畫」——知道何時該轉彎、何時不堅持、計畫該如何變形。

　　大衛．墨瑞當過工程師、經理人，靠著自己構思獲利模式和修正別人的創意，開辦過幾家公司，經營幾年之後出售給大企業，致富之後以登山為樂，還成了專家。他用親身經歷和十多家典範企業成功的背後故事，告訴我們：

　　「如何做一份計畫，然後獲得極大商業成功。」

　　你可以用在目前任職的公司，更可以用在未來的生涯規劃。

　　Ｂ計畫，不是要你另外做計畫，而是在訂定「原計畫」時注意——

　　．原計畫是否成功，我只能看一個指標。
　　祖克柏的成功指標只有一個：「延長你在臉書上頭停留的時間。」做不到這一點的計畫，都得轉彎。IBM五十年來兩次經營方向大轉彎，建立系統電腦和放棄個人電腦，都只看一個指標：市場佔有率。

　　．先有答案再來想問題，也行（先擁有技術，再來看看這技術能解決什麼問題），像Skype的開發工程師一樣，你也能成功。

　　．清點你可用的資源。清點手上資源的好處是：
　　1. 該放棄原計畫時你會毫不猶豫。登月計畫不可能成功時，太空人如何安返？
　　2. 就算臨時要你想出Ｂ計畫，你也辦得到（不過，Ｂ計畫不該臨時才想）
　　3. 用平行計畫進行，讓兩組人馬競爭。像歐本海默的原子彈開發計畫一樣。

　　．選在你佔優勢的地方，跟對手競爭。
　　太陽馬戲團，沒有馬、更沒有動物，卻是全世界最紅。戴爾（Dell）電腦，專攻遊戲玩家，營業額幾年就破一億美元。臉書不跟Myspace拼，搞定校園後才發動攻勢。

　　計畫，一定要動手、寫下來。「寫」是強迫自己把思考組織起來的唯一方法。本書提供了一份好計畫的完整範本，可供你作為發想的參考。
    
　　能這樣寫完Ａ計畫（你的原計畫），你的Ｂ計畫就會自動運轉起來：

　　一、你會知道：「預測是不可能準確的，尤其是專家預測」。那我該如何預測？
　　2008年，專家強烈建議買進AIG保險集團，但結果該公司害美國政府花1500億美元紓困。Google創辦人想把公司賣給雅虎，但沒有人預言這家公司有前途。想要預測準確，你只能多做幾次預測、多設想幾種情境，你勢必得有Ｂ計畫——原計畫的修正、轉彎、進化版本。

　　二、你就會知道：「該堅持的是決心，不是計畫或目標」。我何時該放棄？
　　很多山難，都是堅持計畫和目標所造成的結果。行不通的計畫，不要堅持，否則會像第一次世界大戰的索姆河戰役，為了貫徹英國將軍海格的意志，死了一百五十萬人，還是沒打贏。當數據顯示你偏離了你設定的唯一指標時，如果無法修正，你就得放棄，千萬別因為別的指標看起來還很漂亮（像是獲利），就捨不得放棄或轉彎。不信？你問英特爾總裁葛洛夫和IBM總裁華生。

　　三、你會知道：「證明你自己錯，比證明你對更重要」。我如何設定指標來驗證自己？
　　可口可樂總裁戈伊祖塔花了幾百萬美元，用科學實驗證明自己對。結果害公司業績狂跌。你得質疑自己設定的指標，一再測試才開始套用。

　　四、你會知道：「一份好計畫，得能夠策略變形，或是能夠戰術變形」。我該如何變形？
　　沃爾瑪成立至今，策略只有一個——低價，但是他們分三部份發展出數不清的戰術，這就是戰術變形。iPhone計畫，原本的目的是開發平板電腦，但擁有這種絕佳技術（戰術）之後，賈伯斯改變了策略，這就是策略變形。

　　本書大規模的替讀者研究了成功與失敗的商業故事，實例遍及零售業、電子業、科技資訊、醫療、保險、稅務、電子商務、軍事、航太等領域，加上作者的親身經歷，告訴你：別以為B計畫必須做得很詳細、很先進——未必！

　　「具破壞性的技術（戰術）通常會出現在低階市場」

　　不信？看看個人電腦發展史、臉書、Skype、量販店、罐頭的發明過程就知道。你心中有一個問題想解決嗎？

　　就從那個單純問題開始，偉大的成就和商機在等著你。

作者簡介

大衛．墨瑞（David Murray）

　　用點子造就億萬身價的工程師、成功的創業家與顧問。

　　佛蒙特大學結構工程學士、佩柏戴恩大學企業管理碩士，曾在麥道航太公司（McDonnell Douglas Astronautics Company）擔任航太工程師，並花了一年待在華盛頓特區，擔任國防部、美國太空總署、國會和白宮的聯絡人。

　　後來他進入金融服務業，並創立了幾家公司，第一家公司就被《企業雜誌》（Inc.）評選為美國百大成長最快速公司之一。他並擔任過數家《財富》五百大企業的高階經理人，包括直覺軟體公司（Intuit）創意長，負責在公司教導和實施創意構想。著有《借用創意，你最快出人頭地》（大是文化出版）。

譯者簡介

丁惠民

　　中興大學企管系畢，曾任職於明□電腦、工商時報，現為專業文字工作者。譯有《成為好主管  抓緊關鍵90天》（大是文化出版）。

國家傑出經理獎得主、工研院奈米科技研發中心主任  陳聯泰  推薦

　　如何做出成功的策略規劃，讓你的計畫跟得上變化，是每位經理人最關心的事。《讓你成功的，永遠是B計畫》用了啟發性又有趣的方法，幫你整理出策略規劃的重要原則。——《環球郵報》（The Globe and Mail）

　　墨瑞舉了許多生動的例子，來說明每家聰明公司都得學會的一堂課。——《風險管理雜誌》（Risk Management Magazine）

前言  會轉彎、懂放棄、能變形

第一章  你的「原計畫」能引出B計畫嗎？
「如果失敗」，計畫會成功∕「答案造成的問題」的解答∕從答案設計問題，自己搶答賺大錢∕有了技術再來想營運模式，也行∕「原計畫」必須進化成B計畫

第二章 想出一個問題，造就一個偉大事業
成功與否，只需看一個指標∕解決問題，從想清楚這個問題開始∕連問五次「為什麼」，再來做假設∕問題想清楚了，獲利模式就出來了∕「有問題」原則：把問題分出層次∕問題很多？別被特徵飄移毀了∕初衷假設，你得不斷回頭驗證

第三章 出手前，清點你的資源
聽到「有麻煩了」，你的反應是？∕原計畫不能用？放棄時不可猶豫∕臨時催生B計畫？下次別這樣∕任務失敗，卻被說成功∕清點現有資源，戰術左右策略∕想一個問題，但解決方法不能只想一種∕B計畫也可以是平行計畫

第四章 從你佔優勢的小地方開始競爭
將戰場轉移到你佔優勢的地方∕游擊行銷，在自己選的地盤上贏∕根據你握有的資源找區隔∕別一開始就讓對手擔心∕何時防守？何時攻擊？你得這麼判斷∕選定戰場後的下一步……

第五章 同步思考：只聚焦於跟目標有關的細節
原來的獲利模式失靈時，別什麼都想做∕什麼都想試，就什麼都不是∕老闆由上往下思考，往往忽略細節∕先握有領先技術，再看看能用在哪？∕同步思考：想著目標、清點資源∕測試的時候，你就知道該不該放棄∕沒有誰先誰後，而是同步想到∕目標可由上往下，解答最好由下往上∕你的戰術有附說明書嗎？

第六章  你能只看一個指標就全盤掌握嗎？
如何在營運一片大好時看出前景堪憂？∕只觀察一個指標，便知情況好壞∕戰術不能提升主要指標，就得拋棄∕你有替計畫編製儀表板嗎？

第七章  「完美」的企畫，必須這麼寫
好企畫案該怎麼寫？∕範例：香氛燭光公司網路行銷蠟燭計畫∕重點在「做計畫」，不是做出來的「計畫」

第八章  原計畫設想周詳，才會靠B計畫成功
越科學的預測、越不可相信∕反向推理用來野外求生，別用來預測∕往事會造成後視偏差，別用來預測∕人為什麼記不住教訓？又是後視偏差∕設想周全了照計畫執行？必敗∕混沌：最精確的預測只準確一次∕預測要準確，只有多預測∕多設想幾種情境，你會篤定∕破釜沈舟的決定，只會害你沒退路∕邊設想情境邊規劃，讓你有把握

第九章  學會轉彎、懂得放棄，才得以成功
你該堅持的是決心，不是計畫或目標∕既要有機應變，也得目的應變∕放棄失敗的，才有力氣強化成功∕吸引力法則對一半，行不通的得放棄∕往上爬的假象：只看獲利，忘了主要指標∕只想賺錢的念頭，快快放棄∕過時的成功要放棄，才會再進化∕計畫時要懷疑，行動時別懷疑

第十章  用你訂的指標，幫你自己成功
如有利於「指標」，雖千萬人吾往矣∕戰術優先，其餘皆為紙上談兵∕用指標判斷你的戰術效果∕請一再測試指標，做到最好∕判讀指標的技術，不可嫌煩∕學會判斷因果與關聯∕從相關係數推測關聯性∕用關聯性來推論因果，要小心∕過於肯定時，指標也無法警告你∕你得學會證明自己錯

第十一章  兩種變形，用B計畫幫你進化
找到你的獲利「好概念」了嗎？∕沃爾瑪所有戰術，只根據一個「好概念」∕戰術進化兼變形，一個策略賺五十年∕別在不該轉彎時轉彎∕戰術越用越沒效：非進化不可∕戰術進化：比模仿者早一步就夠∕策略進化：握有解決方案，再來想問題∕兩家截然不同的百年企業，源自一個想法∕B計畫的終極形式

第十二章  堅持，與放下自我的能力
知識的幻覺，害你資料越多越迷糊∕越是很多專家說，越值得懷疑∕頂尖行銷高手也被知識蒙蔽∕可口可樂如何誤導了自己∕經驗、專家、資料都不能全信，那該信誰？∕你應該「既……又……」∕應變管理，這麼做就對了

結語  像水一樣吧，我的朋友

前言

會轉彎、懂放棄、能變形

　　幾年前，我為了宣傳《借用創意，你最快出人頭地》（Borrowing Brilliance，大是文化出版）而走訪全美各地。在巡迴宣傳的過程中，我拜訪了幾百位企業經理人，並受邀到Google、波音公司（Boeing）、美國清潔用品製造商高樂氏（Clorox）、奇異電器（General Electronics）、微軟（Microsoft），和位於美國加州的美國海軍研究院（U.S. Naval Postgraduate School）等公司參觀。我和很多有趣的人談過有意思的話。

　　在這些談話中，我不斷重複聽到：「我們有許多很好的創意，卻沒有足夠的時間來執行。」我的直覺告訴我，這就是我下一本書的題材。我必須找出原因。我的演說事業帶來了顧問業務，在執行顧問服務的過程中，我意識到大部分企業的策略規劃流程出了一些嚴重的問題，而且顯然在很多不同的地方都是如此。

　　在接下來的幾年裡，我研究策略性思考。我讀了《孫子兵法》和普魯士將軍克勞塞維茨（Carl von Clausewitz）的《戰爭論》（On War）。我拜訪了美國軍事指揮學院（U.S. Army Command and General Staff College）。在五角大廈裡，我和幾位軍事理論家交談，進而了解他們對策略與戰術的想法。另外，我還讀了哈佛大學教授波特（Michael Porter）的管理學巨作《競爭優勢》（Competitive Advantage）。我訪談了數十位《財富》五百大企業的經理人與數十位創業家。我持續觀察祖克柏，並看著臉書如何發展並成為一種全球現象。

　　同時，我也回頭看歷史書籍並檢視阿波羅太空計畫的非凡成果，這個計畫的初衷是讓人類初次踏上月球，我思考美國太空總署如何打造這個當時被許多人視為策略性失敗的太空載人計畫。到底是出了什麼問題呢？我曾經是一位太空科學家，並在國際太空站工作過。當然，我也回想到自己那段不怎麼戲劇性的創業成敗歷程，還有近年來我熱愛的攀岩與登山活動，這些都為我提供了極具參考價值的思考觀點。

　　透過這些研究，我找出了目前被廣泛採用的策略規劃方法，為什麼會出現瑕疵？有兩個主要原因。第一，領導者與企業會採用由上往下的方法來制定與執行策略；而且，他們很少會考慮到戰術面的問題。因此，企業計畫通常都敗在戰術層次上。第二個原因是：他們沒有提出一個在實際執行時可因應調整的機制。取而代之的是，各部門經理會盲目、嚴格地遵守企業指派給他們的計畫，即便在實際執行戰術出現問題時也不例外。為什麼會這樣呢？我不禁深思。後來我發現答案就在策略規劃的歷史與窠臼中。

　　策略發展的概念，最早是於一九六○年代由錢德勒（Alfred Chandler）在《策略與結構》（Strategy and Structure）一書中提出。錢德勒將策略定義為一系列的長短期目標、達成這些目標必須採取的行動方案，以及執行此方案所需的資源。在錢德勒的基礎上，其他人開始建立相關理論，最引人注意的就是管理學大師杜拉克（Peter Drucker）提出的目標管理（Management by objective），這個觀念在一九七○與八○年代被廣為認同，直到今天仍廣為採用。到一九八○年代後期及一九九○年代時，波特以其著作成為引領思潮的管理學家。他提出驅動策略的五種力量，並提出整體策略的概念，進一步擴大了由上往下的管理思維。

　　這些都是好東西，而且直到這個世界的變動腳步沒那麼快之前，它們都能運作得很好。當事物的節奏緩慢時，由上往下的管理流程是可行的，因為領導者可以對計畫進行年度調整；但是，當變動的腳步加快時，這種模式就行不通了。在這種情況下，企業不是沒有做出調整，就是即便做出調整，也沒有思考該如何和公司的策略相配合。因此，由上而下制定策略的企業最終只會出現一個過時無用的、或是缺乏一致性的營運模式。臉書的發展之所以如此成功，大部分要歸功於祖克柏本身既是執行長，也是採取戰術調整的人。賈伯斯之於蘋果電腦也是如此、比爾．蓋茲在微軟裡也扮演這樣的角色。

　　因此，這個問題的解決之道就是採用一種新的企業管理模式，我稱為「應變管理」。有些企業領導者，包括祖克柏與賈伯斯等，已經採取這種新的管理模式。我建議所有經理人都應該開始導入新的管理原則，並發展出可讓企業具備應變能力的流程。如果當今企業所面對的問題是改變，那麼應變就是解答。這也是本書探討的主題，教你如何從A計畫進展到B計畫。

　　不過我先要強調，具備應變性，不是說有一個架構良好的原始計畫不重要。有一個對的A計畫仍至關重要，因為適當的A計畫，能成為後續演進成長的種子。

第九章 學會轉彎、懂得放棄，才得以成功 

你該堅持的是決心，不是計畫或目標 
就如同登山一樣，在商業世界中，環境也同樣瞬息萬變，前一分鐘還是晴空萬里，下一分鐘你就可能被大風雪淹沒。你的計畫是在某個時點建構完成的，但在你開始執行計畫時，環境可能已經改變了。當然，我們盡量做好變動預測，但我們的預測永遠不會是完全正確的。隨機事件的發生，使得預測比較像是一種統計學，而非純粹的科學。 

沒錯，你的策略是為了解決一個重要的問題，但競爭者可能半途殺出來，提出比你更好的解決方案，或者，你想解決的問題自動消失了。舉例來說，掌上型電腦 PalmPilot 有絕佳的營運模式，用來解決個人資料整理問題，但 iPhone 與其他智慧型手機摧毀了這個營運模式，因為它們能以幾分之一的價格解決同樣的問題（甚至是免費的）。這無關乎別人是否以更好的方式解決問題，而是這個問題本身根本不復存在。簡單一句，事情改變了。 

企業環境非常複雜。企圖預測企業環境，就如同企圖預測舊金山三年後的天氣一樣。我們可以嘗試預測，而且我們也應該嘗試。但令人傷心的是，我們永遠都不可能預測得很準確，因為這比較像是一個機率遊戲，而不是定論。 

大部分企業領導者做的事，就是努力變得比競爭者更好、更強，希望能藉此生存下去，這些領導者認為，只要遵循一個完整的計畫，就能讓自己變得強大。但事實上，我們應該做的，是學習如何因應環境變動、調整計畫。達爾文說：「存活下來的不是最強大的物種，也不是最聰明的物種；而是最能順應改變的物種。」因此，最重要的是，我們必須了解應變能力，並實際用在我們的營運模式上。 

放棄失敗的，才有力氣強化成功 
很顯然，企業裡總是會出現一些問題。請我擔任顧問的公司，從來都不是要請我協助強化成功；而是希望我能幫他們處理失敗。企業對主管的要求重點，通常放在失敗的專案或業務上、要求他們試著搶救或修復，而不是要他們對可行的事情進行長期的策略討論。 

我沒有搞錯，大部分的企業都知道什麼是成功、努力想要成功、喜歡成功，但仍將寶貴的資源浪費在無效的事物上（搶救或修復失敗），特別是當這些事物與原來的策略一致時。的確，輪子吱吱響才會引起我們注意、找人來維修，企管顧問師萊斯（Al Ries）說：「假設一家公司有五個產品線，其中三個在市場上賺錢，另外兩個則表現平平。猜猜看，管理階層花最多的時間與注意力在哪裡？沒錯，花在表現平平的輸家。」 

為什麼會發生這樣的事呢？為什麼我們拒絕揚棄失敗呢？答案很簡單。