即使這個大公司業績平平，一個叫Go To Market的團隊還是能整合各種資源，把事做得有板有眼。

11月28日入夜，泰晤士河邊突然出現了一個高達120米的諾基亞Lumia 800手機：諾基亞將變幻的手機畫面投射在倫敦旗艦建筑米爾班克大廈上，巨大的蝴蝶和令人難以置信的類似過山車一樣的龐然大物以4D投影的形式從大樓里不斷冒出來。戴著發光米奇帽子的加拿大著名DJ Deadmau5在樓底的熒光舞臺上表演著他新創的電音單曲，激光變幻，和快節奏的電子音樂交錯在一起。泰晤士河兩岸人頭攢動，以至於倫敦警察不得不派人干預以維護秩序。

科技公司耍起酷來，比起時尚界有過之而無不及。此前10天，Lumia 800在英國上市。諾基亞在這款產品上期望甚重─這是它們發布的第一款搭載Windows Phone 7操作系統的智能手機。

另一款諾基亞的重頭產品N9在中國嘗試的是完全不同的營銷方式：先期發布合作伙伴和媒體體驗會，嘉賓人手一個內置NFC（近場通信）芯片水晶碑簽到，只要靠近入口的感應器，大屏幕就會顯示嘉賓身份信息；臨近上市，范冰冰和李健主演的“不跟隨”微電影鋪滿了視頻網站；11月11日，N9從北京工廠發貨，上海旗艦店11月13日晚上8：15開售，盡管沒有預告，當晚還是創造了平均2分鐘售出一臺的記錄。

其實如果你關注諾基亞，早在今年7月，一組據說是“世界上最快的廣告”就已經為N9的發布打了前站，它從YouTube一路流行到優酷網。

其中一段講述的是一位出租車司機的忙碌生活。9秒內畫面上依次掠過緊急剎車，換擋，啃漢堡，喝飲料，看街頭足球，用N9瀏覽網頁。在短短的一兩秒鐘里，N9完成了“進入瀏覽器”、“點開頁面”、“展示圖片”這三個功能，比大多數智能手機都快─這也是N9要對用戶表達的主題。

要做成所有這些事情，并不是擁有很多個預算充裕的市場部就夠了，在諾基亞，這些事情的統籌由一個GTM（Go To Market）團隊完成，團隊成員本就來自於公司各部，如物流、研發、廣告、公關、市場活動、銷售、零售等，全球有GTM總管，下屬還有各個區域市場的GTM團隊。

開會是GTM團隊最尋常的工作模式，他們得確保在產品定位的時候就已經集成了銷售反饋，全公司犄角旮旯的營銷資源，但凡有效，就得找出來整合進總體方案。這個由GTM監管的步入市場流程是驅動諾基亞營銷機器運轉的引擎，從產品定義到零售執行完畢，GTM要照看制造、物流、市場、渠道、零售等各個環節。

如果把每個產品或者服務的推廣過程看成一根被精密設置的時間線，GTM團隊就是這根線的操縱者。那個NFC（近場通信）芯片水晶碑其實是諾基亞研發部門一位實習生的主意─他同時也是麻省理工大學的博士生─這其實就是GTM整合全公司營銷資源的結果。

一年之中，一個區域市場一般有20至30部諾基亞手機處於步入市場的各個階段，有些還在產品定義周邊打轉，有些已經進入上市前期。尤其在第四季度，新上市的手機有時達4部之多。區域市場的GTM在和總部溝通之后，需要權衡確定年底的營銷資源在這些新產品之間如何分配。因此，GTM團隊通常會設法讓兩個已經成熟的手機在高峰前上市，并將主要宣傳推廣銷售資源放在這個手機上，而讓不夠成熟的手機延遲一到兩個月上市。

“GTM主管的視野和他對產品從出廠到零售環節的全局觀讓他可以做到營銷資源的合理分配：我們寧愿只有兩部手機做得不錯，而不是三部手機都不盡理想。”諾基亞大中國區服務市場營銷總監葉又元表示，他同時也是中國GTM團隊的導師。

如果不在諾基亞，一般人并不容易理解GTM的工作。諾基亞中國區資訊經理從明在描述這個團隊的時候打了一個“潤滑劑”的比喻，“比如一輛車，車燈還是車燈，引擎還是引擎，但是GTM的存在是要保證這些元素運作得更加順暢。”

2008年，N9在諾基亞秘密立項，兩年之后項目發布，芬蘭總部定下的口號是“秀出你自己”─但GTM團隊判斷這個口號在中國市場可能不會有亮點，在來來回回爭取了多次后，中國的區域定義被改為“不跟隨”（Unfollow）。此外，N9的本土應用程序如微博等和全球其他應用一起同步融入手機研發流？程。

這是GTM團隊最重要的職能之一：讓本土市場的需求在最開始全球產品定義的時候，就融入到產品雛形之中，而不是等產品原型已經開發完畢，再來本土化。除此之外，如何調用全球資源來配合本地的營銷，也是他們要考慮的主題。

2011年6月，N9正式進入推廣期。GTM團隊找來了全球設計高級副總裁Marko Ahtisaari和9位當代設計師，以設計沙龍的形式對媒體加深印象。這位直接向新CEO史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop） 匯報的副總裁此前重新整合了諾基亞分散的設計部門，統一了諾基亞的設計語言。

11月GTM團隊進入精神高度緊張期。11月11日北京工廠正式出貨，13日首批N9到達上海旗艦店，當晚8點15分開始銷售。這個時候范冰冰黑膠電影風格的“不跟隨”微電影預告片已經在網上預熱一個多星期了，2天后病毒營銷正式開始，一天內在微博轉發超過30萬次，并從不同網絡渠道開始了全面推廣。很快首先供貨的旗艦店和國美、蘇寧等全國性渠道出現脫銷。緊接著李健主演的“不跟隨”微電影也開始了病毒營銷以持續造勢。與此同時，幾乎所有主要的零售店已經掛上醒目的N9大幅宣傳海報并開始供貨。

對於GTM而言，這是一個理想效果：一個要買手機的消費者走在街上，看到了諾基亞的戶外廣告或者視頻，一下子就被這個廣告傳遞出來的感覺所擊中，覺得這手機的定位、價位和功能都符合自己的需求，并能很快找到諾基亞店面，走進店里向導購咨詢，最終買下這個產品。又或者是這樣的：一個消費者想買一部手機，他打開手機導購網站，網絡上已經鋪天蓋地的是諾基亞N9的信息，他被弄得心癢癢地出門走到店面，買下。

但這個理想效果幾乎可以套用在任何消費電子產品身上，實際情況是：從全球產品定義開始到上市（產品定義和上市是GTM流程時間線中最重要的兩個里程碑）這一系列步入市場的流程中，各種不計其數的細節都有可能推遲開賣日期─小到新產品的維修零件尚未到齊，大到政府批準新手機市場準入的許可日期推遲？等。

GTM正是解決這些橫跨各部門的小bug的推動者。一方面要和全球團隊保持溝通，向它的組員更新產品步入市場的最新進展和必要信息，很多時候它們能夠幫助組員達成正確的本土市場決策。另一方面，它必須主導解決在步入市場過程中出現的各種問題，以確保龐大的步入市場機器上每個螺絲釘能各司其職，確保在正確的時間做正確的事情，以發揮最大協同效應。

“要調動這么多環節，有長時間的經驗和資源累積的因素，更多的還是靠整個公司流程來控制。”從明表示。

但有時候，市場、公關、零售等部門的每個人都想將自己的工作做到最好，卻有可能有損最終結果，這時候GTM得協調甚至犧牲一方或多方利益。

比如在預算有限的前提下，市場需要舉行路演，公關需要舉行媒體發布會，服務部門需要與合作伙伴溝通，那么這三個活動在GTM的斡旋下有可能在一個合適的時間點被合三為一。當組員利益沖突，GTM主管便可以獨立於各部門來作出決策，因為雖然其行政職位在市場部之內，但其業績卻是由各職能的考核構成，每個職能所占的權重比不一：他必須面面俱到，站在消費者的角度想問題。

諾基亞第一個正式GTM開始於2005年，而在其他公司如惠普和微軟，這個職位往往是由一個職能部門隨機或者長期擔任，無法做到完全獨立。在逐漸深入市場的過程中，越來越多的公司開始重視這個職能。

兩年前，阿迪達斯也開始改革GTM流程：盡管仍沒有專人來負責GTM，但是將GTM的績效平均分布到由市場部主導的GTM團隊每個成員的考核中。這是為了激勵每個人都去解決各部門協作中會出現的摩擦和問題。於是一些阿迪達斯產品線步入市場的周期開始縮短、更加高效：訓練（Training）、運動時尚部門和三葉草的產品線比過去短了4至5個月。

那些眩目的營銷事件─無論是倫敦的4D激光秀，還是9秒的系列廣告片，又或是范冰冰的微電影，只是GTM團隊常年工作浮出海面的冰山一角。但話說回來，只要你注意到了N9或者Lumia 800，他們的工作就算是成功一半了。（第一財經周刊）

(賈芳 編輯)

資料來源: 鉅亨網新聞中心 (來源：財訊.COM) 2011/12/16