字體：小 中 大 |
|
|
|
| 2016/03/31 15:13:08瀏覽82｜回應0｜推薦0 | |
2001年張忠謀講了一次, 2008年張忠謀又呼籲了一次 但在台獨的心裡, 心中沒有人民 心裡只有台灣國 每發生一次悲劇 問題又被提了一次 但很快又被忘記 台灣為什麼沒有社會安全網 ? 因為我們把資源全部都投入了統獨之爭 統獨其實是個假議題 因為不管是台灣國或中華民國 這個國, 這個制度 保護的都是少數有錢人的利益 藍娽代表的都是同一套制度 就是為有錢人服務 當他們開口說 政府是為服務人民而存在時 看看他們連一張安全網都不給我們 你有聽清楚嗎 政府是為人民服務 那個人民只的是有錢的人 【經濟日報╱記者陳碧珠／台北報導】
2008.05.31 04:14 am 台積電董事長張忠謀昨（30）日表示，知識經濟時代已不能回頭，要參與其中，國家最大挑戰就是社會M型化，要避免贏者圈的發生，新政府要落實「富人增稅、窮人減稅」，他並呼籲，明年促產條例落日絕對要壽終正寢，不能局部復活。 張忠謀昨天受邀出席李國鼎傑出講座，透過與主持人問答的方式，闡述「知識經濟的問題與挑戰」，張忠謀表示，知識經濟與全球化是平行的，開放國家要全球化，就意味著知識經濟不可避免，知識經濟既不會回頭，就一定要加入。 他表示，知識經濟的重點不是知識，而是把轉知識為金錢。一般認為，知識經濟可以對整國家、世界的經濟發揮水漲船高的作用，但這是迷思。過去兩、三年，全球出現M型社會，反而成為知識經濟的最大挑戰，要怎樣在知識經濟，創造相對均富的社會環境，考驗政府法制與政策，假如國家沒想辦法避免M型化的發生，會讓很多人想進贏者圈，導致價值觀的迷思，最後為達目的不擇手段的人會越來越多，社會跟著淪落。 張忠謀認為，從治標角度來看，台灣政府可在綜所稅部分，最高稅率40%以上的納稅人，再往上課徵稅收，可是下面33%、21%、13%與6%等級數的納稅人，應把稅率降低。他說，兩、三年前一項財政部統計數字顯示，當時全國最高收入30人的平均賦稅，只有他們收入的10%，顯示高收入的避稅的方法很多，M 型社會下，許多稅是高收入者負擔太少，他也認為資本證券所得稅 (Captial Gain)應該課徵。 張忠謀表示，目前新政府以推動負所得稅為訴求，但這主要針對的是低收入戶群，他認為這樣的範圍仍太小，而明年底促產條例就要落日，他認為應該要壽終正寢，像上一任財政部長，一度因促產條例落日後，多出來的一年1,000多億收入，透過減稅方法還給企業，張忠謀強烈表達不該這樣做，他表示，促產條例千萬不能局部復活。 知識經濟產生了M型社會，因此要有照顧機制，張忠謀認為台灣有社會安全網，但仍不夠，像退休機制不但不如美國，還遠不如西歐北歐，應該要彌補。 不過，透過政策主導面，避免M型現象發生，張忠謀認為這都是治標，真正治本就是要從教育做起，他強調，知識經濟千萬不要讓小的贏者圈贏，而是要做到相對的公平正義，他不希望看到贏者圈的出現，因此，除了調整稅負、增強安全網等振興經濟的措施，最基本還是人才跟教育，而在目前知識已經太普及的時代，光有知識已不足以成功，個人也好、企業也好，反而是要具備創新能力，才能迎接知識經濟時代。 【2008/05/31 經濟日報】 張忠謀︰我給的是視野，不是技術精華簡文
圖片來源：天下資料 Q.半導體這三十年競爭關鍵為何？三十年來有哪些變化？ A.最大的變化之一，是台積電帶來的變化。台積電的成立同時，一共創造了兩個產業：一個是專業晶圓代工，一個是促成許多無廠半導體公司得以設立。 而且，讓許多原本IDM公司放棄研發、製造，把很多的人才都釋放出來，引發了很多創新。 台積電是所有無廠半導體公司的觸媒。 創新一開始是在拓朗半導體（Altera）、賽靈思（Xilinx）這樣的無廠半導體公司，滿足很多電子元件開發的需求。 接下來是PC的晶片，英特爾是只能做中央處理器，它認定了CPU是最賺錢的東西，就只做CPU，很多其他的晶片都由無廠半導體公司設計出來，尤其是繪圖晶片。 PC的顯示後來愈來愈漂亮，那是輝達（Nvidia）、冶天科技（ATi）這些公司設計出來的。 再接下來，先是手機，後來就是智慧型手機、平板電腦這些更大的創新。這些IC、這種創新，假如是沒有無廠半導體公司前前後後投入，假如只靠英特爾、德儀這些IDM公司的話，根本就不會有這些創新。 我一開始是沒有想到會有這樣的連鎖效應，而這種連鎖效應一旦發生，台積電的存在就產生了推波助瀾的力量。 Q.關鍵的成功原因是？ A.我想主要是vision（視野）、persistence（毅力），以及對philosophy（理念）的堅持。 你看定了一個目標，然後持續地做下去，而且擁有足夠的能力、足夠的經驗來做。 我們的成功關鍵就是我訂的三項競爭優勢：領先技術、卓越製程、客戶信任。 很多公司是只有一項或兩項，也很少有公司能跟客戶形成伙伴關係或信任。 我一九八五年到台灣，帶來了什麼？其實並沒有帶來什麼技術，我已經不做技術相當久了。可是，我的確帶來一種新的看法、新的視野，就是世界級的視野。 Q.如何建立起這三項競爭優勢？ A.就是雇對的人、雇用有能力的人，把好的理念、正確的理念，灌輸給他們，讓他們去做。 Q.但很多其他企業也這樣做，卻無法像台積電做到，是企業文化的差異？ A.文化只是結果，主要是management（經營管理）。其中包含策略與執行力，兩者缺一不可。 沒有策略的話，執行等於是繞著圈子走，因為沒有策略，就是沒有方向地執行。假如是有策略而不執行，那有了策略也是沒有用。 策略和執行，可說是同樣重要。 把這三樣競爭優勢都做好，這是我們的大策略，其他還有小策略。比方說，針對不同的客戶，不同的技術都該有它個別的策略。 有了這些大策略、小策略之後，就要雇有能力的人去執行，讓他們相信你要走的方向。 沒什麼祕訣的，我講的都是基本道理。 Q.標竿企業，領導人還是最大的關鍵因素？ A.不只標竿企業，任何組織，恐怕領導人都是最重要的因素。 Q.台積電有什麼變與不變？ A.我覺得原則與價值觀是不應該變的。我們台積電公司的價值觀「ICIC」——誠信正直、承諾、創新、客戶信任，這是不會變的。 當年我帶著「要做半導體，就要做到世界級」的觀念而來，這個觀念自始至終沒有改變。至於要找哪些客戶、要攻什麼市場，這都可以變。 要成為標竿企業，就是要正派經營，持續創新。（王曉玟採訪整理） 要做世界級的台灣, 不是本土化的台灣呀
|
|
| ( 時事評論｜政治 ) |
