職能的範圍係包括工作上所需要的技術與知識、工作動機與所表現出來的行為。所以如果可以利用正確的績效評估方法或工具就可以了解每一位員工在工作方面所具備之技能水準，工作行為是否符合管理上的需求；而且職能也可以提供一個組織策略與所有人力資源管理活動的媒介，所以藉由管理職能可以將企業策略與人力資源管理活動來相互連結，例如團隊合作的能力、持續改善、分析的能力等。

職能基礎管理（Competence-based management ）或稱職能基礎模式（Competence-based model ）是一種以「能力」為發展的管理模式，目前在實務界的應用相當廣泛。職能基礎模式的主要目的在於找出並確認哪些是導致工作上卓越績效所需的能力及行為表現，以協助組織或個人瞭解如何提升其工作績效； Spencer & Spencer教授也指出以職能做為輔助性的角色，可以客觀的運用在甄選招募、績效管理、續程計畫、職涯發展路徑與薪資管理等人力資源管理的功能活動上，使組織在進行人力資源管理工作時，更能適才適所。在組織績效考核表評鑑項目中，大部分是包含過去一年的工作表現，主要是反應員工“過去”的表現，而無法顯示與涵蓋員工“未來”的發展。所以，過去企業的升遷只考慮目前員工的工作績效來晉升，並無考慮員工發展的未來性，是不合理的情況，所以員工之職能發展上可以由下列六點綜述之：

一、組織發展

發展包括公司的多角化、國際化及經營策略的轉變，而這些發展的轉變或轉型皆涉及了組織內所有員工的認知、認同、承諾與全力投入的過程，管理職能表可以協助個案公司，如何量衡員工的認同及投入程度等，並協助公司整體成長的重要發展。

二、招募遴選與安置

   以目前個案公司的組織正不斷的改變過程中，需要配合來晉升或引進許多基層主管來壯大基層的實力，公司可以藉由職能模式來客觀的找出合適的人員來擔任基層主管，以滿足未來組織改變的需要，促進公司人才發展的良性循環與發展公司的人力資本。

三、訓練發展

  訓練的最主要目的是使員工的注意力從教導某些特殊技巧，到一個較為寬廣的焦點，即創造力和分享知識上(Noe，2000)；提供了客觀的360度評估，可以了解每一位員工的優缺點之後，公司內部的教育練制度，就可以依據員工的弱點進行改善的動作。因此，可以藉由本量表來獲得每位基層主管的訓練需求來源之一，而且可以安排出重點的訓練課程，也提供較為客觀的需求資訊。

四、績效管理

  職能模式主要是適用於組織未來基層主管之遴選與培育，為了避免在執行績效評估時影響真正基層主管職能的評估，組織的績效考核項目應該與公司的職能有所差異，如此才能使本量表能有效的予以運用。

五、員工的自我發展

現在的員工愈來愈重視自己在企業組織內的成長，當然也包括了主管職位的升遷。但是在傳統大型的企業之中，由於內部流動較慢而且擔任主管職位必須有一定的年資，因此容易造成有潛力的年輕人受到壓抑，甚至離開組織；而本量表可以作為員工了解其個人的優、劣勢的工具，使得員工重視自己能力發展的深度及廣度，在擴大工作領域，工作內容豐富化之前，就必須由主管與部屬每年相互討論及設定年度學習發展的目標，幫助主管了解自己也幫助主管不斷的成長。

六、儲備人選

公司可以運用360度的評估方式來增強職能模式的甄選工具，以客觀的找出組織主管所需要的儲備人選，以預備未來之需；也可以讓候選人依照本職能之訓練需求來提早安排培育訓練，以充分的發揮公司整體的人力資本，並完整的建立公司的人力資源規劃。

從上述的分析中可以了解職能管理對於企業的助益是非常大，不過，職能管理是我們人力資源管理在協助組織的一項工具，並非是說企業在導入職能管理之後，一切都將是海闊天空，或是導入職能模型後就將之束之高閣，這種觀念與做法都不是正確的。