我想很多在人力資源藉服務的朋友們大概都很清楚，前些年人力資源管理很流行職能模型、KPI、ROI與BSC..等等這些概念，尤其是職能模型幾乎從1998-2002年之間，風行全世界HR界，這些上世紀末人力資源管理的觀念，大都從架構組織整體性管理為出發點，當然也是能讓組織有更系統性的留才評估制度唯依規，所以如果依照Dave Ulrich在1997年出版的HR Champions以及2005年出版的HR Value Proposition對HR角色的分類，這些工具的落實與實施幾乎都只讓HR成為組織的變革推動者或是組織管理的專業角色，還無法與策略夥伴這個角色來相連結，更不要提到能協助組織增加獲利這個層級。

前GE執行長威爾許曾經接受訪談，談論到組織人力資源管理的重要性，威爾許不管舉個人在GE的實際例子或是他喜歡的棒球隊的例子，都說明了人力資源單位的重要性優於組織的其他部門，甚至他以GE最優秀的主管都會擺放在HR部門，來證明HR是他在GE改造成功的首要功臣；無獨有偶的，我最近也拜讀了幾本人力資源管理的原文書，第一本是Michael Armstrong所著” Performance Management: Key Strategies and Practical Guidelines”；另一本書是David F. Giannetto所著” The Performance Power Grid: The Proven Method to Create and Sustain Superior Organizational Performance”；第三本書也是Michael Armstrong所著”Reward Management A Handbook of Remuneration Strategy and Practice”；這幾本書也都不約而同的提出HR必須要與組織策略相連結，且以組織獲利與營收成長為職責。

對很多歐美前衛的人資學者與經營者，他們慢慢發覺現有的人資單位在創建很好的組織管理機制與架構，讓組織表現好的人願意留下來，或是成功的有效協助組織全球人才佈局，可能還不足以讓組織效能產生極大化，主要原因就在於組織策略無法跟人力資源策略來相互連結，甚至運用很棒的人力資源策略來減少公司損失或是提升獲利；舉個組織M/A的例子，前幾年喧擾一時X公司合併失敗的案例，其實我相信很多業界HR人員對X公司合併後他們HR部門對於兩國文化的努力與貢獻應該是欽佩與讚許，我想這連傑克威爾許在週刊上對此也都有所稱許，不過，如果在合併前X公司的HR能成為組織策略夥伴，在規劃合併策略前，相關的文化與人力差異或是本身組織人力管理素質是否可以堪此大任等，足以影響本合併失敗的分析，都能成為策略決定前重要的決策依據，可能最後的策略會有不同的決策，當然最後在品牌與市場考量有可能還是採同樣決策，但是因為有人力資源策略相關分析的風險評估，也許可以進一步找出其他可行之人力資源手段來降低組織的損害。

也許因為HR在CEO納入策略思考時，都未被納入決策思考核心，或只是被動告知與配合者，這也造成組織後來在決策過程中，最後產生最大影響的，還是回歸於「人」的這個無形資本，也就說明負責人力資本的HR若是能被拉到參與最初決策小組中的成員，可能會讓後來很多策略降低因為忽略思考人力資本所造成的影響，當然也就直接可以提升組織的獲利與績效了；人力資源部門要成為組織的策略夥伴，說容易但是做起來非常不容易，不過，我想人資人員也要提升自我的能力，可以讓組織的CEO或是經營團隊可以肯定與接受且將之納入決策小組，應該也是很重要之因素吧，相對的，HR永遠只對焦於人事管理制度或系統面，永遠將無法成為組織的策略夥伴。

你已經準備好要往組織的策略夥伴這個角色而前進了嗎？讓我一起加油吧。