(招募告白費+人力仲介費+保舉獎金+差旅費+招募人員薪酬) / 職缺人數

如何吸引並遴選出恰當的人材，乃人力資本辦理的第一個也是最是主要的一個課題翻譯組織若能在一開始就找到對的人材，不單能下降訓練本錢、沒必要要的流動率和資遣費，和其它許多的無形人事本錢外，尚能施展組織最大的人力資源效益、晉升股東價值並締造人盡其才的情況。

招募暨甄選流程

3.2.1 職缺公告─採內部職缺通知佈告體例進行招募翻譯

3.2.2 同仁內舉─由同仁保舉其它單元的正式員工，經用人單元主管許可後，無須經過正式甄選，直接進行內部轉任。

所謂職缺前提(qualifications)意指透過工作分析，產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification)，界說做好該職務所需要的專業及管理職能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit, PJ Fit)，期以做好該職務所設定的首要任務。另外一方面，不同組織大都有分歧的焦點價值觀，故須界說所有職缺皆應具備的焦點本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit, PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管辦理風格與部屬特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit, PG Fit)，期以產生精良的人際相處與合作模式、進而發揮生產力、並下降離職率。誠然，職缺前提就是描寫合格候選人其應具有的知識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs。

收拾整頓：孫弘岳

綜上，同時考量本錢效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資源單元制定並經總司理(含)以上主管審定後，再由各職缺的用人單元主管決議錄用與否，同時在合適組織所制定的任用準則下決議任用前提，經人力資本權責主管(各組織得以分層負責核決分歧職級/等的人員)審核後錄用。

招募運動就像營業開發，應化被動為自動，主動猜測人力供需，進行人力計劃，依此做為年度的招募計畫，並非老是等到用人單元填寫加添人員通知單後，才開始計劃招募專案。至於由用人單位提出需求後才招募的案例，僅合用在非預期的狀態下。最後，任何職缺的招募動作應延續到人員報到才了結止。人力資源單元應當在年頭時，就遵照往年的活動率和今年由策略目的所衍生的人力需求，進行人員招募的展望，以著手規劃全年度的招募活動(不代表必然要任用)。

1.4  特質(Other characteristics)
其它不包羅在前三項但與工作績效相幹的個人特徵翻譯社如人格特質、價值觀、興趣、外表等。

1.1 常識(Knowledge)
工作任務中需要知道並理解的概念、事實、法式或方法

1.2 手藝(Skill)
經過操作或應用知識所展現出來的具體行為(如分析,診斷,規劃,操作機械,人際技能等)翻譯

1.3 能力(Ability)
各類智能(如說話翻譯社歸納推理,數字翻譯社記憶,抽象思慮,空間,注意力)、體能與敏感度。

2.  確認甄選條件

(新進成員人數*任職時代*猜測變項與績效顯露的相幹係數*績效顯露的標準差*新進成員透過甄選東西所獲得平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選本錢)。

9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的錄取通知書、職位仿單和總司理或事業負責人的歡迎信。

9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所供給的人員名單和成績紀錄完成德律風檢核(reference check)，如有不實者，則立刻見告人力資本和用人單位主管，進行終止招聘的決策。

9.6 通知用人單位新人報到訊息，請用人單元備妥負責新人指導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公座位、文具用品、e-mail帳號、手刺申請和電腦請購。若不克不及如期報到，應確認原因並告知用人單位主管。

10. 新人指導

9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌翻譯

9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保程序。

9.1 憑據任用申請表，確認任用條件(包括月薪、職等、職稱與假期)翻譯

9.2 以電話通知候選人登科訊息，除表示祝賀與觀迎之意，其餘重要內容如下：

9.2.1 確認候選人是否能如期報到。

9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單元，進行試用期流程翻譯

9.11 交由權責單元執行新人引導流程。

9.12 於試用期評估階段，收受接管評估表，審核是否繼續僱用。

9.2.2 示知和回覆候選人報到相關事宜、任用條件與人事政策等翻譯

9.2.3 告知候選人關於人力資本處與用人單元主管之連絡電話與連絡人姓名。

9.4 交由權責單位計劃新人指導課程與安排指導員

9.5 於新人報到當日檢核是不是備齊應填寫表格與應攜帶物件。個中有三大類訊息對招募成效特別主要：

所謂「招募」，就是在打一場吸惹人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接受信用調查(介入甄選流程)並締結交易合約(願意接管招聘)翻譯猶如商操行銷運動，應當要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息的成功關頭因子。

外部招募：

 

參考文獻：

11.4.4 若是相關性不高(如.8以下)，該甄選東西的信度將受到質疑。而透過企業年度績效評估分數的資料，也能夠瞭解績效顯露的標準差為何。

11.4.2 由人力資本單位遴選50-100位以上同仁看成受試者，讓每位受試者同時接受二大複本的測試。

11.4 甄選對象信度的權衡

11.4.1 將每項考試工具(例如性情測驗、性向考試、英文浏覽考試、專業知識考試、面談與工作樣本)分成二大複本。

11.5.3 將各項甄選考試的分數，劃分與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相幹分析翻譯若是任一個甄選工具的相幹係數小於.3，透露表現該相對應的甄選東西有效度不足的問題，應當重新設計檢討翻譯

11.6 甄選對象的本錢效益剖析
透過效度剖析，可以清晰知道每項本能機能與績效間的相幹係數。須檢討是否出題不妥或甄選對象自己不適用翻譯

11.5 甄選東西效度的權衡

11.5.1 甄選進來的同仁，記實其甄選測驗的各項得分，如性格考試、性向測驗、英文浏覽測驗、專業常識考試、面談與工作樣本得分。

11.4.3 以後較量爭論同一受試者，在統一甄選東西兩大複本所獲得的實際分數，並透過「相幹分析」計較兩複本得分的相幹係數。另外，憑據人力資本招募履行概況表，將當初甄選的破費本錢除以介入甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選本錢翻譯最後可以直接套用現成的公式：

11.5.2 以一年時代，記錄採本規劃之新進同仁的績效評估分數(含目的達成與工作行為)和績效評等。每項考試城市有題目不同，但所要丈量概念相同(即建構效度 construct validity)的題組。

如果答案呈現正向數字愈高，示意該甄選工具頗具成本效益，若是不高，乃至出現負值，則該甄選工具的使用不具本錢效益。

11.2.3 經由過程紙筆考試的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或構造式履歷表。

11.2.5 謝絕接管僱用的及格候選人數佔給予登科資格人數的倍數：
倍數假如太低，則要檢討企業的任用前提、企業形象或招募人員自己翻譯

11.3 招募成本
若招募本錢高於新進同仁能為企業締造的財政價值，無論是不是具有招募效力或招募品質，皆不符成本效益。

11.2.2 通過初階挑選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數假如太低，要強化本行企業形象或批改初階篩選的前提。

11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者本質相符職缺前提的比例，檢核公式以下：

11.2.1 經由過程初階挑選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數假如太低，要強化招募訊息上的工作前提。檢核公式以下：

11.2.4 經由過程面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員。

*勤懇正派性(Conscientiousness)：勉力工作、好頭不如好尾、尋求出色、負責、守規、守規律

*情感不變性(Emotion stability)：不輕易焦炙、懊喪、沖動、順應不良

*外向性(Extraversion)：自傲、主動、外向、愛現、多話、喜歡寒暄、尋求挑戰

*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、輕易相處

*對新事物接管度(Opnness to experience)：喜好想像、締造、思慮、求新求變

1.  確認職缺前提
2.  確認甄選前提
3.  選擇招募濫觞
4.  選擇招募人員
5.  傳達招募訊息
6.  履行招募活動
7.  選擇甄選東西
8.  履行甄選流程
9.  新人報到
10. 新人引導
11. 本錢效益評估

1.  確認職缺前提

若職缺條件中的各類本能機能不輕易學會且不被再練習，並光鮮明顯影響員工的績效浮現，該本能機能亦須被列為甄選前提翻譯

3. 選擇招募濫觞

3.1 招募管道選擇的原則

3.1.1 符合甄選條件的應徵人數是否足夠？
3.1.2 這些應徵者的職能水準是否符合預期？
3.1.3 接洽該招募來源的可行性？
3.1.4 曩昔或同業經驗中的口碑若何？(包羅工作績效和去職率)
3.1.5 預算與本錢？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是不是應先從內部招募起？

3.2 決意招募管道

2.1 該本能機能不輕易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與手藝都可以經過做中學或未來的訓練來強化，但一個成年人的根蒂根基能力與特質卻不容易經由後天訓練或經驗中來獲得，故應列為甄選前提。

2.2 公司不會對新到任的員工進行該本能機能的練習
除不容易透過做中學來學習外，借使倘使組織不會針對某些不輕易學會的本能機能施以員工練習，也應列為甄選前提。

2.3 該職能的高低會影響到員工工作績效的表現
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的報酬翻譯績效更是組織招聘人員的主要標的。

4.5.3 專業的招募運動絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政法式處理好就算及格了？他們是潛伏內部客戶的營業代表，除了要懂職缺自己的專業常識外，可否在求職者面前顯現出專業的形象亦是一大需要前提。

4.1 招募人員的親和力與友善立場
當求職者面臨具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊重員工與正視人材的企業。

4.5 招募人員的面談表現
招募人員對求職者的面談內容與技巧，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公允性，繼而影響招募成效。另外，依職類與職等的不同，須選擇前提類似的招募人員翻譯是以，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象的主管或資深同仁出任。


綜上，招募活動選擇與招募人員練習實為主要，具體做法以下：

4.5.1 招募人員需具有「親和性」的特質，若缺少此特質，不管其他前提多好，皆不適任招募的工作。例如，企業要找專業人材時，若能派一位高專業形象的招募人員，則能締造較佳的招募結果。

4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事前設計好的結構式面談或半佈局式面談評分表，讓所有的招募人員提問不異的問題或評估不異的指標翻譯

5. 轉達招募訊息

是以，人力資源單元有絕對的義務與專業，為組織將來的內部潛在客戶慎選招募人員翻譯

4.5.2 招募人員需具有需要的社會技能與人際技巧，可以或許立刻感觸感染到對方的反應，並賜與恰當的回應，不管求職者的答案與顯露為何，均應賜與尊敬與必定，由衷感謝求職者願意花時候前來列入甄選翻譯特別在面談或工作樣本評估的過程中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單元編撰)。

4.2 招募人員尊敬求職者的小我意見
當招募人員尊敬求職者的小我意見，代表企業公平地看待求職者，有心網羅求職者，強化企業對求職者的吸引力翻譯

4.3 招募人員與求職者特質與佈景的類似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/背景與求職者愈類似，該企業對求職者的吸引力愈高。從過去研究中發現，若招募人員在面試的時辰多提出開放式的問題(沒有所謂標準謎底)，並能針對應試者的回答進行更進一步的追問，且發問內容與職缺的工作職責愈相幹，愈會讓求職者有正向的知覺。是以，所有的招募人員在真正執行招募活動前，皆須受過正式之招募與甄選的練習。

4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場泛起人材供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人才需求超越供給，招募人員則會將重心放在招募上翻譯但是，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者明顯感受到企業決心在銷售職缺，反而讓求職者思疑該工作的價值，下降吸引力。

4.5.4 招募人員須熟悉招募與甄選的根基概念，並具備必然的發賣技能，可以或許將招募與甄選活動的執行比例，拿捏恰到好處。

9. 新人報到

人才用本能機能與績效承諾來換取工作酬勞；雇主付出工作待遇來換取人才的績效。例如有許多研究發現，一般求職者對於人格考試、性向考試的反映較為負面；而辦理職的求職者則對專業常識的紙筆測驗較為抗拒。反之，則會讓員工產生懊喪和壓力翻譯例如員工總進展在告知他人自己所任職機構時，能得到他人的讚許，藉由他人對組織的必定延長到對自我的肯定。所謂工作報答包括有形的工作報酬，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公情況、地址等；無形的工作酬勞包含了與同事相處、主管輔導氣概、辦公氛圍、工作自立性、升遷機遇、練習與成長、工作內容與企業文化等。是以，職務說明書上的首要本能機能與資格要求皆須列為招募需要訊息之一翻譯

5.4 甄選流程
根據研究顯示，求職者對甄選流程與評量東西的感觸感染亦會影響其對組織徵才公平與否的知覺。

5.1 工作報酬
人材找工作，企業招聘人材，這一切都是勞動市場的買賣流動。一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上往往也具有強勢的品牌翻譯企業本身最輕易被大眾激發的重要聯想，首要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與立異)；2.員工的形象(員工的辦事與立場)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業諾言(企業的專業與誠信)翻譯

5.3 工作前提
猶如行銷策略的市場區隔，必需選擇願意購買我們的商品、讓我們有益可圖、且為我們可以知足的客戶對象。若求職者認為組織徵才不公，除可能會謝絕介入完全的甄選流程、拒絕接管僱用、向外傳播晦氣組織的負面訊息或下降其任職後的自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效翻譯職是之故，縱使甄選成績沒法滿足所有求職者的感受，但應該在招募訊息中提示甄選流程為何，以強化程序公平性的知覺，由求職者事前判定本身是不是能經由過程甄選的考驗，進行自我篩選，避免未來面對真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊許。

5.2 企業形象
小我找工作除換取有形與無形的工作酬勞外，另一個主要的報答就是組織自己。因此，組織應當在事先就盡告知義務，讓求職者清晰我們要進行這些評量和進行這些評量的緣由。根據許多理論顯示，人類常常會根據社會評價來判定自我的價值，並藉由自身所屬的組織來區分本身與其他組織成員的不同，而構成自我概念。另外一方面亦要轉達工作真實的情況與內容，以避免求職者對工作或企業情況存有不切現實的預期，徒增將來沒必要要的活動率某人員管理上的困擾。

是以，招募訊息也必需納入「什麼是我們要找的人」，個中包羅職缺所需要的條件及企業地點意的核心本能機能與文化，讓不及格的求職者可以先行自我篩選，以避免華侈兩邊的時候與本錢。

內部招募：

Σ(添補人員簽核經由過程日期-人員接受招聘的日期) / 招募次數

故本文將二者的流程合併如下並做簡短的摘要：

但是，對於人力資本的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸惹人才，一方面又要遴選出最適合的人材，實難將招募與甄選流程活動做一明白的切割。

如斯一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處置不當，則可能造成生產力降落、喪失營業機遇、或致使員工工作負荷太重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略目標的達成翻譯對此，人力資本單位義不容辭，應負起大部分的責任！

是以，任一招募運動都應該被紀錄成一份招募表單或講演，清晰記錄各招募階段的履行成效與效力並作為治理招募專案的對象翻譯藉此，負責招募專案的人員可以有效追踪(follow-up)招募流動，賜與用人單元和求職者一個立即且准確的回應，對內揭示人力資本單位的招募績效與辦事；對外顯現傑出的企業形象。求職者不但會以公司的招募勾當來知覺一家公司的營運效力與效能，從中決定這是不是是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購買？

尤其在人才爭取戰處處上演的今天，人材市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。

根據上述整理的所有職缺條件中，基於成本效益，並不是每項都該當作人材甄選的標準翻譯以下歸納選擇甄選前提的原則有三：

Barber, A. E. (1998)翻譯社 Recruiting employees: Individual and organizational perspectives, Thousand Oak, CA: Sage

Carlson翻譯社 K. D. & Connerley, M. L. (2003). The staffing cycle framework: viewing staffing cycle as a system of decision events. Journal of Management, 29(1), 51-78.

Eder翻譯社 R. W. & Harris, M. M. (1999). The Employment Interview Handbook翻譯社 Sage Publications.

Gatewood, R. D.翻譯社 Field, H. S.翻譯社 & Barrick, M. (2007). Human Resource Selection, South-Western College Pub.

Heneman, H. G. & Judge, T. (2008). Staffing Organization, McGraw-Hill/Irwin.

Kristof-Brown翻譯社 A.L.翻譯社 Zimmerman, R.D., Johnson, E.C. (2005)翻譯社 "Consequences of individuals' fit at work: a meta-analysis of person – job翻譯社 person – organization翻譯社 person – group, and person – supervisor fit", Personnel Psychology, 58, 281-324.

Tsai, W.C., Yang, W.F., & Suen, H.Y. (2005). Exploring the dimensionality of corporate image and its linkage to organizational attractiveness. Paper presented at the Academy of Management Annual Meeting翻譯社 Honolulu, Hawaii翻譯社 USA.

Ryan, A. M. & Ployhart翻譯社 R. E. (2000). Applicant’s perception of selection procedures and decisions: a critical review and agenda for the future. Journal of Management翻譯社 26(3). 565-606.

若用人力資本資訊系統操作說話，即人事主檔的新增、修改與刪除。

所謂招募(Recruiting)，意指吸引及格的應徵者前來應徵、介入甄選流程並願意接管僱用；而甄選(Selection)係指經過科學化的流程與工具來蒐集人員的資訊，並使用這些資訊來挑選出最吻合職缺前提與組織想要的人選翻譯有些人會以任用(Staffing)一詞，來概括描寫招募與甄選，但按照學理，任用除招募和甄選外，尚包括人力規劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、設置裝備擺設(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，義務調派(Assignment)、晉升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、去職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範疇。是以，筆者認為「任用」一詞並不全然同等於招募與甄選翻譯

請點取保持並參閱本部落新人引導專文簡介

6. 履行招募舉動

3.2.5 毛遂自薦─適用所有職類，人力資本單元皆可保存吻合職位申明根基要求，但還沒有有職缺的應徵者名單，先輩行初階挑選。

3.2.8 公司外部招募網站─除可作招募來源外，亦可用較小的成本來提升組織形象。來由在於大多屬例行性功課性質之職務，對組織營運或策略目的的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可以讓組織的資金投入在環節人力上，吻合人力本錢投資的最好組合翻譯

3.2.12 貿易比賽─對於行銷公關、財政金融與經管幕僚職類的優異人材難求，可以專案體式格局，以進行商業個案比賽之方式來遴選及網羅年青的精英，亦可強化組織形象。

3.2.9 獵才公司─合用某職級/職等以上職缺，若缺少內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。

3.2.6 同仁推舉─由同仁保舉外部人選翻譯從過去的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效相符預期，且活動率較低。

3.2.11 人力吩咐消磨─鑑於人力本錢效益的考量，對於所有下層例行工作的職缺，皆可將人力調派看成另外一條招募起原。

3.2.7 人力銀行─由於成本低，已成為各大組織外部招募的首要管道之一。惟須留意其顧問對該職缺的專業和產業知識，否則可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話翻譯

3.2.10 在校生練習或貯備制度─適用管理職以外的職缺，落實既有的練習生軌制，招募素質與潛力較佳的在學生擔任正式工作，一旦畢業後，若其表現吻合期許，可直接錄用為組織正式員工翻譯其優點在於可用較低的價格雇用高素質但缺乏經驗的勞動力來做原本錢較高的工作，又可看成未來正式人才的網羅工具，節約招募本錢。

4. 選擇招募人員

所謂招募人員包孕處理招募行政的人事人員與負責履行甄選面談的人員，據過去的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的大小，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來揣測這是否是一家好公司？是不是值得繼續完成甄選流程？其關頭事例包括：

如有毛病或疏漏的地方，也請先輩/專家們不惜斧正或彌補。

遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文冊本少之又少，許多好的相幹外文書又很少被翻譯成中文翻譯因此，筆者斗膽援用一些國外重量級的相幹文獻和書籍，加以簡化並整頓成一篇不算短的文章，摘要描寫招募暨甄選的流程與內容。

無論對方是不是為我們的方針員工，都必需加以禮遇。例如對於沒有經由過程甄選或沒有被招聘的候選人，我們都必需發一封感激信翻譯對於前來介入甄選流程的應徵者，我們除履行甄選流程外，也應當將此流程列為企業形象治理的好機會，在甄選運動竣事後，撥放企業簡介的影片，並賜與組織相幹商品的小禮品或商品DM翻譯在面談時，除蒐集候選人的本能機能資訊以判定是不是相符職缺前提外，更應該用優秀的互動來推廣組織形象。

有鑑於此，組織應銘刻在心的是，毫不要將招募只看成招募在看待，它是一項企業形象辦理的運動，其所面臨的不單是潛在的員工，亦是在潛伏的客戶或投資人。但是當效度與負面結果相衝突時，效度為優先考量。據實證，可以有用展望當事人的義務性績效與組織公民行為偏向翻譯本錢低、信度高、效度中等翻譯
性格(又稱作人格特質)的分類法有許多種，今朝最為工業/組織心理學所採用的，即為五因素模式或稱作五大性格(簡稱Big-Five)。本錢低、信度中等、效度中等。另外一方面，要斟酌的就是本錢效益，即採用新甄選東西所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效施展闡發、去職率等)是否高於甄選的本錢。成本低、信度中等、效度中等。本錢中等、信度差、效度差。

7.4 效益
包括任用成功的效益，即到場一新的甄選對象，能使新招聘人員具高比例的人數吻合組織期望浮現。

7.6.2 在校成就
預測專業常識的進修量。

7.6.3 結業學校
展望智能，特別是進修新器材的速度。為達成此目的，除效度外，也必須考量甄選比率(selection ratio翻譯社 現實招聘人員/應徵者)及現任員工的及格比率(base rate, 體現合適標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。

7.6.10筆跡
透過筆跡與線條剖析(有標準規則的，絕非主觀判斷)，源起於德國某心理學家，用來展望應徵者的性情。成本低、信度中等、效度差。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈輕易選到期望的人員，則愈適合採用新的甄選對象；而現任員工的及格比率愈高，則透露表現組織原本的訓練/獎酬軌制愈好，則到場新的甄選對象所能帶來的效益愈小。

7.6.5社團/休閒勾當
展望與職缺相幹的職業興趣翻譯本錢底、信度中等、效度中等。

7.6.11 性格測驗
評鑑當事人的行為偏向、處事氣概、決策模式與給人家的外在形象。悉數採用，不僅本錢高，且能晉升的整體效度(incremental validity)很有限！

7.3 負面結果
甄選工具有時會對弱勢集團造成輕視之嫌，因此吃上官司(例如IQ考試)翻譯所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一。

7.6.9 推薦信
展望相幹職缺的績效行為表現，個中以過去直屬主管的保舉信較具參考性。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能保持效標聯系關系效度和外面效度的甄選東西，卻鮮少被拿來使用。(關於信/效度的概念另將專文說明)

7.2 與其它甄選東西的相關性
若是新增一項甄選工具與既有甄選東西的相關係數甚高，暗示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選東西。從大量的實證研究中也發現，成績記實量表(biographical data)是所有初階篩選對象，預測工作績效最好的選擇翻譯固然成本較高、但信度與效度皆高。但學者對於所謂五大性情的界說，卻未有一致的見解，今朝共鳴停在5+2的分類是最洽當的翻譯本文以國外常用的NEO personality inventory五大性格為根本的紙筆測驗，分類以下：

7.5 應徵者反映
當應徵者感觸感染到不公平待遇時，可能會降低求職者在甄選過程起勁浮現的念頭，就算錄取了，也可能拒絕這份工作或對組織產生負面的態度。

7.6.4相幹科系
展望專業常識的認知水平翻譯本錢低、信度中等、效度中等。本錢低、信度不明(視推薦者而定)、效度差。而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的東西，常常效度也欠好。

7.6.6相幹練習與工作經驗記錄
預測職缺相幹的專業技術翻譯本錢低、信度高、效度中等。尤有甚者，還會採取法律訴訟。

7. 選擇甄選對象

7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標聯系關系效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相幹性翻譯一般而言，效度高於0的甄選工具比隨機亂選好，大於.15則展望力屬適中，高於.3則具高適用性。

7.6 甄選東西清單

7.6.1學歷
猜測智能與基礎語文和數理能力。例若有些專業機構推出一大堆的心理考試，其間就有很高的相幹性。然而，一些具有實證考試效度的甄選東西，常常不容易被應徵者接管，如性向能力考試或人格考試等翻譯而像非構造式面談的效標聯系關系效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作表面效度face validity)翻譯有趣的是，即使經過數十年的研究證實，面談是最不行信的甄選對象，但許多公司和面試者卻很愛用。

7.6.7專業證照或認證
預測專業知識的認知程度，但由於種類繁多，固然本錢低，但信度與效度在實證上還沒有明確的數據！

7.6.8過去相關的成就表示
按照學理，過去的行為與表現乃預測未來績效的最佳指標。例如在甄選過程當中把求職者看成客戶來賜顧幫襯、在筆試前先簡單見告組織進行紙筆考試的目標、筆試後立刻進行企業簡介強化企業形象；在面試中特別強調工作的無形報酬。

綜上，所有的對外招募告白或通知佈告的內容都應當納入工作酬勞、企業形象、工作前提與甄選流程，而對內則應當強調工作酬勞、工作前提與甄選流程。在甄選過程當中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息。

8.3 僱用決策
當一群通過最低登科標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以使用的方
法以下：

8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個榮幸兒)翻譯

8.3.2 排序法(ranking, 將最合適的及格人選由高排向低，從第一位挑起，一旦第一名未接受工作任用時，則可以快速依序遞補)翻譯據工業心理學的學理，知識技能是可以經由練習成長而來，但性向能力與性情卻不輕易經由後天的努力來強化，這傍邊以勤懇正大性和智能對各類工作績效的相幹性最高，且預測力最持久翻譯從人力本錢的角度出發，有能力勝任最多工作且有高度能力與動機自動去進修各類新工作常識妙技的候選人，是組織最值得投資的人才，也代表人們所正視的「潛力」。整體而言，本錢低、信度高、但效度差。

8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者假如因某變項未達必然標準就無法將工作做好，且沒法藉由其它變項來彌補，那麼就能夠哄騙此法，使應徵者依序測試每個關頭變項，待通過標準後，才可以繼續下一個變項的測試，不然就直接謝絕翻譯

8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀態和需要將上述二種方式夾雜利用，此法除契合實務履行上的要求，亦吻合人員甄選上的彈性。有鑑於此，很多學者建議任用決議計劃應將所有及格候選人的性向測驗分數和勤勉正直性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用順序。經研究發現，正派考試幾近反應五大性情中的勤勉謹慎性、親和性、情感不變性翻譯是以，採用人格考試不只輕易預測工作績效體現，亦可在不讓應試者發覺下，挑選出輕易做出有害組織行為的人，更相符本錢效益翻譯

7.6.18 評鑑中間
可以評估各類職能行為體現，成本高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時間而沒法介入制定，但也能夠成為人資顧問，供給相關的資訊以利甄選翻譯有時也因為用人主管未參與人力資本的任用政策和流程，使他們認為人力資本單位沒法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙翻譯而近些年來讓一般基層員工參與甄選決議計劃過程已蔚為趨向，這傍邊可使員工更清晰工作流程和組織目標，此外，更可以挑選到契合組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)。

8.2.2 降羃擺列法(top-down, 依招聘人數需要翻譯社由最高分順次選到知足的人數為止,若是及格應徵者的人數不多,則輕易開門揖盜)。(小我想法是: 面談之所以受用，或許是用來主觀判斷文章開首所談的PS Fit或PG Fit)

7.6.17 樸重測驗
正大測驗(integrity tests)被成長來評估人員對工作誠信、道德的偏向與有害組織的行為，最初是被運用在收銀員的甄選上。

8.2 登科標準
錄取標準的凹凸將會影響最後任用決議計劃的結果。

8.4 任用決議計劃制定者

這進程包孕甄選規則的決定和最後登科人員的決定。

7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累的研究上已被遍及證實為最被廣為利用，但本錢高，信度和效度最差的甄選東西(該結論亦被美國人力資源經管協會SHRM下的認證中間HRCI，列為標準考古題)。就企業各職類的本能機能要求與甄選對象的選擇，可夾雜採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行恰當的衡量分派翻譯而標準的決意方式有三：

8.2.1 最低標準法(minimum competency翻譯社 未達必然分數則不登科,若是及格應徵者的人數不多,則可能沒法知足必然人數的需求)，以確保候選人皆吻合職缺前提的最低要求。鑑於傳統非佈局式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度不佳的問題，學者大都建議改採題目同一、有明白評分標準的制式面談題庫。在傍邊因為人力資本專業人員熟習甄選和人力資本方面的知識和法規，是以人資專業人員除參與甄選流程的擬定外，亦可能對最後登科決策定做出進獻(如任用專員)，省去用人主管的時候。而用人主管對其所需的職缺前提有更深切的認知，常常是最後決議錄取與否的決策人物。但是，完整的佈局式面談需有大量的面談題庫(否則輕易造成標題問題與謎底外洩)，且限制面談者只能憑據問題提問，根據明白的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，常常被實務界抗拒利用翻譯是以，許多人力資本的專家學者建議改採半結構式面談(semi-structural interview)，一樣將面談問題在事前定義清晰(以7.6.8成績記實為主)，但答應面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分翻譯很雷同坊間風行的本能機能面談(本錢亦高)，但今朝還沒有客觀的研究數據可以證實其信度和效度。標準太寬輕易開門揖盜(false positives)，不合用於一些會造成重大損失或請神輕易送神難的工作，如美國太空總署、大學傳授或抗拒裁人的企業翻譯反之，假如標準太嚴則輕易產生遺珠之憾(false negative)，導致勞動市場競爭力欠安的企業不輕易填充職缺。

8.3.3 群聚法(grouping, 將最後及格人選分成1.最合適、2.可以接受和3.最後斟酌三群，與排序法類似，先從1.最合適挑起)。本錢高、信度高、效度高。
8.2.4.6 登科的分數必須確保可以或許告竣預期工作浮現的最低標準。

8.1.2 多元展望變項(multiple predictors)

8.1.2.1 賠償法(compensatory model)
採用多元的展望變項，某一變項所得到的高分數可以填補另一低分的變項。成本低、信度高、效度中等翻譯

7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、闡明、計劃、診斷或角色扮演等工作情境摹擬設計，評鑑應試者的本能機能行為浮現。

8.2.3 群集法(banding翻譯社 為顧及對弱勢群體的賜顧幫襯或差別化的原則,對分歧群體擬訂分歧的登科標準翻譯社但不免會減弱甄選對象的效度和效益,特別當東西信度頗高時)。

評鑑中間(Accessment Center)之設計道理，主要是應用數個評鑑人員針對分歧本能機能項目，讓數個被評者進行不同的摹擬演練(雷同多重工作樣本法)，進行標準化的行為察看評鑑(有時也會搭配心理考試)，並透過整合會議獲得共鳴後，確認評鑑效果。在分數計較上有四種方法：

8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依本身專業來決定最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting, 依各變項相對重要性分歧而給予恰當的權重，繼而加權計算所獲得的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression翻譯社 較量爭論方式與加權計分法類似，但注意弗成以存有太大的多元共線性且僅合用在較少的自變數和大樣本)。現實上，應用二個以上具效度的猜測變項常常比使單一元素要來得有用，因為少有單一變項可以或許展望工作績效，亦難以適用在各職類上。本錢低、信度高、效度高。
8.2.4.3 必需滿足效度及使命相幹性翻譯
8.2.4.4 甄選對象的選擇會影響甄選和最後分數的意義。此法固然簡單，但大都雇主不認為單一指標能具代表性，大多是操縱多元展望變項。由於本錢極高，大多用在中高階主管或儲備治理人材(Management Associate Program)的職缺上翻譯

8. 進行甄選流程

8.1 分數評核

8.1.1 單一展望變項(single predictor)
如只行使單一的猜測變項，最後分數較量爭論就是直接以該猜測變項所得的分數。
8.2.4.2 應依據職缺需求的KSAOs為指標。

7.6.12 認知能力考試
評鑑智能,性向能力(常與性情/人格特質被毛病地混為近似的概念)和工作進修能力，又俗稱IQ測驗。此優點在於考量到員工小我具有多方面的天份和條件；瑕玷在於某些工作的前提變項必然要到達某水準才能使工作順利進行，且沒法被其它變項給填補。
8.2.4.5 對於登科分數與實際工作顯露間相關性的資料彙集，須極度隆重。

7.6.15 職業適性考試
不過乎評量1.行為氣概(很多心理學者亦將它歸類為性格)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory, MBTI)；2.對各類工作活動的偏好程度-大多採用Holland六大職業興趣(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模子、或3. 對工作在意的因素-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為根蒂根基的自我評估計表，可做為評估個人職業適性與職涯成長的參考，亦可以或許有用地預測工作滿意度，但對於工作績效預測效度不高。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆回響反映一個共同因素-G (General intelligence factor)，是今朝預測工作績效最具效度且持久的預測變項(主要反映在進修新工作常識技術上的效力與結果)，且遍及合用在各類組織和職務翻譯

7.6.13 工作知識評量
類似證照考試，利用紙筆考試來測試應試者對專業知識的理解程度。
8.2.4.7 登科分數必須與所預期能夠接受的工作精熟度保持一致性。

8.2.4 對登科標準決定的專業原則以下：


8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最好方式。就猶如客戶還沒有簽約、還沒有付款買賣前，乃至買賣後都仍然有違約的風險，什麼變數都有可能産生。

處置新人報到前、報到中與報到後的行政法式，亦是招募的主要一環。一樣的，新人在實際報到前、報到中或報到後都有可能會拒絕這份工作翻譯此時，如何處置懲罰新人報得手續就成為一個重要關鍵，重要步驟以下：

當確立了招募來曆、招募人員與招募訊息後，若何快速且有用地處理招募行政活動亦為招募策略中不可忽視的一環，任何一次的招募活動都應被視為一個專案翻譯既然是專案，就應該善加管理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(知足用人單元的需求日期)、如質(找到契合職缺條件的人)且如預算(相符本錢效益的支出)地被美滿執行翻譯

11.本錢效益評估

11.1 招募效率
瞭解招募的履行效力，一般而言都是參考招募回應時候翻譯若效力欠安，必需檢討公司形象、招募人員的本質與招募功課流程翻譯檢核公式以下：

依內/外部招募建議以下：

憑據招募來曆管道的選擇原則與來源清單，組織可選擇各類招募濫觞的並行方式來徵才，用起碼的本錢來招募相符需求的人力。

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