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| 2011/07/21 02:54:37瀏覽132｜回應0｜推薦0 | |
前倒推10年，25歲的沈浩波還在寫詩，“我怎麼也不會/那麼強烈地/想在夜晚兩點/爬進女生樓”，正是那一年，他決定辭去在《中華圖書商報》的記者工作，下海做圖書出版；往前倒推20年，蔡冬青的塑膠加工廠已經建立5年，完成了他人生第一桶金的原始資本積累。在他們面前，今天2歲的果殼傳媒和6歲的上海靈禪稍顯稚嫩。 2009年華誼兄弟的上市，讓眾多的文化產業相關企業認識到登陸資本市場是企業發展中重要的戰略性過程。2010年文化產業上市呈加速階段，上市募資總額超過100億元人民幣，遠遠超過過去3年之和。隨著投資人對“文化產業”題材關注的升溫，越來越多的企業更容易獲得風投。然而其中難免魚目混珠，良莠不齊，甚至通過精心粉飾的財務報表，他們有可能同樣“錯誤地”在資本市場獲得更多一般投資者的青睞。 臺灣知名的主持人及企業家吳宗憲先生說：“中國大陸不缺乏投資專案。只要有項目擁有盈利預期，熱錢就會像海水一樣湧進來。”可是當潮水退去，失去了資金扶持的發展環境，企業還要經營多久才會開始打平成本和收益？成本利潤率值不值得企業繼續經營和投入？ “文化產業”只是一個概念，無論出版印刷、網遊、動漫，還是網路新媒體等行業，在資本證券化的過程中，或許會存在如泡沫般的膨脹機遇，但在企業實際的經營過程中，它要解決的依然是“產品——市場”的供需關係、成本、毛利率等問題。 回溯過去20年，太多的概念讓一些企業和個人一夕暴富。在這個資訊豐富、傳播便捷的時代，會有更多的概念訊息，如無邊無涯的洪流海嘯湧溢到人們身邊，利用媒體通過視聽等各種感官體驗將我們覆蓋和包圍。 《錢經》希望在對這些企業經營狀況的探究中，發現商業價值規律以及好的商業模式和經營思路。正如我們談論一架飛機，“裝修個性”、“使用了新的科學技術”、“方便登機”都是不錯的行銷點。但在此之前，我們應該關心它的航行能力和安全，這才是《錢經》要探討的“文化”。
磨鐵圖書 打造持續經營獲利的平臺 傳統圖書出版公司的困境是什麼？ 評論人士會有3個標準答案：1. 各種各樣的圖書盈利情況不同，很難預測；圖書收益的不穩定性給規模擴張帶來變數；2. 行業回款週期慢；3. 民營資本出版資格受限。也許有些人會得出第四個答案，將互聯網時代對於大眾閱讀習慣、傳統媒體發行的影響考慮在其中。 然而磨鐵圖書的執行總裁張凱鋒認為無論是實體圖書還是電子版本，都只是圖書產品的最終銷售形式，產品的內容創意和模式才是企業生存和盈利的關鍵。傳統圖書市場每年的碼洋（圖書定價總額）在400億元左右，其中大眾類圖書的份額約為50%。2010年磨鐵圖書的碼洋為6億元左右，只占到大眾類圖書市場的3%，且業績仍在不斷攀升。在企業成長的過程中，通過企業整體經營策略的改變，磨鐵圖書似乎輕而易舉地繞過了這些傳統出版公司需要面對的問題。 談及磨鐵文化這些年出版的暢銷書的共通之處，創始人兼總裁沈浩波認為“圖書的生產需要滿足消費需求。生產什麼樣的圖書由讀者來決定”。這些暢銷書代表了讀者對於書籍共通的需求處。人們渴望歷史知識、消費文化，但圖書作品需要輕鬆易懂，便於閱讀和理解，並具有趣味性。 儘管策劃出版了《北京娃娃》、《今生今世》、《誅仙》、《明朝那些事兒》、《盜墓筆記》、《歷史是個什麼玩意兒》等系列暢銷書，（《明朝那些事兒》的銷量超過1000萬冊），並獲利頗豐，奠定了良好的營收基礎，但磨鐵圖書在發展上並不刻意全盤追求暢銷題材的圖書產品。沈浩波說：“磨鐵每年策劃出版的圖書在500到700種之間，其中印數超過10萬冊的圖書在50種左右。而占總量30%的產品會拉低企業的總體盈利。”計算預推書籍的銷量和毛利是磨鐵每一名策劃編輯在圖書策劃之初的基本工作，公司規定，單本低於6萬毛利的圖書產品需要避免操作。 磨鐵圖書通過夾頁的形式在圖書市場中緩慢地建立著品牌效應，如“心靈書房”系列為磨鐵圖書旗下專門出版心靈讀物的子品牌，簽約的作者有張德芬等等。磨鐵圖書現在有70多個簽約的暢銷作者和若干的子品牌生產線，由不同的出版人負責，佔據各細分市場。 品牌和充裕的資金流帶來的直接效益是吸納了更多優秀的出版人。出版團隊被視為“非標準化”的創意部分。在平臺運營部分，包括採購、印製、銷售、物流等，這些職能部門則構成了一個出版平臺和標準化流程，這個平臺講究績效管理、成本考核、資料分析等。曾擔任海爾流程再造總監的磨鐵圖書執行總裁張凱鋒，通過建立包括會聚封面設計、策劃、定價、成本核算、銷售監控等在內的產品管理機制，以及企業的人力資源募集管理，幫助磨鐵建立全行業最好的運營品牌和系統以及有衝擊力和品質保證的管理團隊。一頭是創意的編輯團隊，一頭是足夠的支撐平臺，這樣才能生產出更多的暢銷書，或者說才能使暢銷書規模化地生產出來。 針對創意人才，張凱鋒採用了分類管理、靈活管理的方法。根據以往的績效表現對編輯進行分類，一類編輯是大起大落型的，會出很多高毛利的書，但虧損的書也不少。對於這種類型的編輯，就需要教他們學會規避風險，但同時又鼓勵他們保持攻擊性。另一類是毛利永遠穩定，沒有特別大賣也沒有大虧的書，對於這些員工，可引導讓他們更加系統和全局地思考，以進一步提高穩定性，因為在單品上“往上跳”可能未必是他們所擅長的。 由於圖書出版行業多採用賒銷制，傳統意義上的分銷商和網路分銷商的賬期從兩個月到半年不等。圖書出版公司也無法及時掌握產品的銷售情況。2001年，剛開始創業的沈浩波出版的第一本書叫做《蠟筆小新寶典》。由於分銷商刻意阻撓、拖延，這筆投資一直收回。 而今天的磨鐵，每天每個單品的銷售資料可以日清。在磨鐵圖書的管理平臺上，每天每本書的銷售資料和報表曲線都能看得到。這些資料就成為了前端的銷售團隊和編輯團隊研發的指揮棒。比如，銷售人員能夠清楚地知道自己哪些片區、哪些書賣得好，是否需要補貨，而賣得不好的，是由什麼原因造成的，應該採取什麼樣的措施。對於編輯團隊來說，某一本書如果賣得好，就可以立刻策劃出版類似題材的圖書。 通過少兒出版領域的磨鐵童盟和數位化出版領域的磨鐵數盟的建立和佈局，磨鐵圖書預期將佔據新的市場份額，建立線上內容生產和傳播的平臺，在原有業務的保證下，進一步擴大營收。 果殼傳媒
姬十三談創業“中國學理工科的人很多，但是他們的文化生活卻很少有人關心，比如他們希望組團去看星星，一起去某地採集礦石，做手工機器人等，但缺乏一個平臺讓他們共同交流。”互聯網帶給我們的可能性在於你可以借由社交網路，找到一個相當小的行為習慣偏好群體並將其特徵放大。如果說豆瓣網是文藝青年的聚集地，那麼果殼可簡單理解為科學粉絲的豆瓣網。互聯網普及擁有的巨大傳遞力量讓科普人士也可以擁有小春天。以科學為主題的NGO組織可以獲得的百萬美金計的風險投資，完全受益於TED大會、“技術宅”、《Big Bang Theory》裏面描述的科學家怪咖角色等等新鮮湧出的事物給科學帶來的“潮流”和“時尚”的小標籤。 如何在投資潮退去之前，讓企業自主擁有造血能力。這是果殼傳媒與早先同樣獲得摯信資本投資的豆瓣網同樣需要面對的難題。摯信資本高級合夥人鄭慶生說：“果殼傳媒致力於將科技智趣引入大眾的文化生活和娛樂生活。而如何充分調動大眾線民的參與度，並建立自己的盈利模式是對其最大的考驗。” 如果說以科普微博和普及型科學公益講座起家的科學松鼠會存在價值，那麼它的價值在於科學人士群體所擁有的智慧。一堆沒有企業經營經驗、做慈善培訓活動的科學愛好者，如何能將潛在的人員價值體現為可產生盈利的產品？根據其兩方面的業務情況進行推算，果殼將在未來相當長的一段時間內處於負收益狀態。由於其細分領域的不普及性和非分享式的用戶體驗形式，導致其前期的用戶量增長過程極為緩慢，需花費超過一般社交網站更長的時間，來獲得外界普遍認可的平臺價值。在科學界的人力資源配置上，果殼目前也不具有向上攀升，成為業界矚目焦點的可能性。 也許改版的網站平臺和擁有一定盈利規模的主營業務，會讓果殼在未來充滿生機。無論如何，它正處於相當危險的邊緣。 靈禪 創造被投資的價值 從投資人的角度來看，上海靈禪資訊技術有限公司是一家很有“意思”的公司，因為它一直都在小心謹慎地做著從戰略發展上來看是正確的事情。即使獲得風投融資，靈禪並未在一開始就迫不及待地擴大戰略佈局，而是強調在業務上持續盈利的產品和相應的部門保持穩定。 美國遊戲機市場規模超過百億美元。在全球一體化的背景下，美國和歐洲的大量遊戲發行商將產品製作外包給亞洲專業的服務供應商，以求在保持產品品質的前提下，降低開發成本和加快開發速度。靈禪正是在這一宏觀背景下應運而生。據公司副總陳皓回憶，“2005年靈禪公司創立時，只有20餘人。最開始我們是做MMORPG產品的，由於生產週期長，缺乏資金而失敗。我們只得轉向遊戲外包，國外美術委託製作訂單帶來了豐厚的資金收入，因此第一年就開始獲取盈利。後來我們逐步調整方向，定位為遊戲外包製作服務提供商，成為了中國首批獲得微軟正式授權的Xbox LIVE Arcade 遊戲開發商。” 公司創始人、CEO蘭海文創立靈禪前曾為世界知名的遊戲公司育碧Ubisoft中國區的副總裁，在90年代時便以上海公司主管助理身份服務于育碧，對遊戲的製作、發行、代銷以及大型網路遊戲的運營皆有著豐富的相關工作經驗。靈禪的盈利模式，在外界看來，很簡單也很純粹，主要分為三塊：外包、網頁遊戲和手機遊戲。其中外包提供現金流，網頁遊戲是快速增長業務，手機遊戲是種子業務，分別貢獻總收入的70%、20%、10%。靈禪最少同時運作的遊戲專案有10個，以專案管理與分成的方式控制集體風險，激發員工積極性。 從遊戲公司到乙方服務公司，再到向甲方遊戲公司轉型，蘭海文解釋說它們的共同之處在於，要求每一名員工必須始終非常深入地瞭解當下的核心利益，從規則和需求的角度出發，思考如何安排進程和管道、如何控制品質並節省資金等問題，關注管理模式和流程。 蘭海文稱，“我們需要從中國製造向中國創造轉型。在資金的支持下，有條不紊地擴張企業盈利能力。”以未來發展的趨勢來看，靈禪將集中優先發展網頁遊戲和手機遊戲業務。蘭海文表示，爭取在一兩年內，將遊戲外包製作業務的收入占比降到50%左右。目前國內網頁遊戲的月營收從100萬到數千萬不等。據預測，靈禪《封神無敵》上線迄今，2年內的營收超過3000萬元人民幣。 同時，通過與虛擬世界及MMO（大型多人線上）高端遊戲開發商Trilogy Studios結為戰略合作夥伴，靈禪正逐步實現從外包公司向成熟型遊戲運營商的轉變。無論網頁遊戲還是手機遊戲這兩個業務領域，靈禪都擁有著業內傑出產品的製作經驗。隨著第三輪融資資金到位，靈禪需要將重點放在擴大這兩個領域的研發優勢上。 靈禪能否通過融資資金方面的優勢，順利在網頁遊戲和手機遊戲兩個領域取得行業的獨佔領先地位，不斷開發出一流的遊戲產品，是接下來能否成為一流企業的關鍵。 奧飛動漫 給產品加上“文化”的附加值 美國孩之寶(Hasbro)是生產動漫影視衍生品的世界著名的玩具公司，曾成功運作變形金剛、星球大戰、蝙蝠俠、蜘蛛俠等經典銀幕形象及其相關玩具產品，產品毛利率穩定在60%左右。僅星球大戰中某一系列的玩具產品，在2005年的銷售額就為4.9億美金。 據2010年半年報披露，2010年上半年奧飛動漫的營業收入約為3億元人民幣，毛利率約為38%，約占中國玩具產業市場份額的2.7%。在全球激烈的條件下，中國製造業生產的產品打上“made in China”的標籤走向世界。我們耳熟能詳的各類產品，如iphone、宜家家居、芭比娃娃、nike球鞋等各類產品，從原材料到最後成品，甚至包括大部分產品技術的研發環節，都是徹頭徹尾的中國製造。 如何從製造業攀升，自主創造品牌的價值直至今日都是中國企業家在思考和進行中的課題。在國內的學院派專家還在談論動漫衍生品、產學研結合的時候，蔡冬青已經創立了自己的動漫品牌，通過收購擁有了自己的電視頻道，建立了從創意影視作品和相關衍生品的播出到銷售的完整產業鏈條。42歲時，蔡冬青個人持股價值遠遠超過40億元人民幣，占公司股本的51%，為當年啟動資金的500萬倍。通過他的個人經歷，我們或許可以獲取傳統製造業升級的些許經驗。 1986年，蔡冬青從親戚處借來800元，買來機器做塑膠喇叭。一開始因為產品供需關係摸得不清楚，很快資金短缺，血本無歸。在摸清市場需求後，他調整產品為客戶需要的大喇叭，擴大產能，很快完成了原始資本的積累。然而蔡冬青的心底一直希望能夠自己創造產品，為自己打工。 1992年，蔡冬青在香港第一次看見了日本的四驅車玩具。他預感到這一產品在兒童玩具市場的潛力，於是開始進行仿製。兩年以後，蔡冬青創立了奧迪玩具實業公司，將四驅車產品投入市場，進行銷售，並與電視臺合辦四驅車大賽，試著利用媒體的力量進行宣傳。1996年，奧迪玩具舉行了全國性的四驅車比賽，只是這次的合作單位是國家體育總局。這一次他花費了110萬美元引進了日本動漫《四驅小子》的版權，在國內的電視臺為產品“奧迪雙鑽”四驅車進行播映造勢。當年奧迪玩具實業公司的收入超過億元。 自己品牌的產品可以自己定價，產品供不應求，蔡冬青和他的企業開始嘗到了“文化”的甜頭。2007年蔡冬青成立了廣東奧飛動漫文化股份有限公司。熟悉“產品——市場”經營模式，擁有充裕資金的奧迪動漫開始逐步整合上下游資源。在上游，奧迪動漫收購海外動漫產品版權，自主創造內容產品，並拓展衍生品範圍。2007年9月，奧飛成立迪文文化，進入動漫圖書製作與發行市場，發行了《少年漫畫王》、《活力少年王》和《悠悠球秘笈》等圖書；在下游，通過若干年產品銷售累積，奧迪擁有超過130多個經銷商，產品遍及2500多個商場超市和2萬多個小零售店。通過對嘉佳卡通衛視的收購，進行全產業鏈的產業佈局。 然而需要看到的是，動漫項目運營風險，以及低品質動漫劇集帶來的市場認可不足。現在奧飛動漫的動畫片一般成本在100萬元到200萬元左右，成本低廉。企業對於動漫影視作品的投入，占企業營業額的4%。遠遠低於一線國際品牌的創作、研發投入。目前其占公司營收主要部分的利潤來源為悠悠球和陀螺，屬於潮流週期型玩具產品。中國和日本、美國在動漫、影視劇產品方面的投入、研發的認識和能力方面尚存在一定的差距。奧飛動漫的下一挑戰在於能否創造出知名且持續經典的動漫作品。因為如果有一天失掉了“文化”這張牌，企業所銷售的，不過僅僅是加工的產品。 |
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| ( 時事評論｜媒體出版 ) |
