走廊裡埋怨聲不斷、交頭接耳增多，是不是有人想搞「柔性政變」？還沒到寒暑假，請假的人卻突然變多，難道是場集體怠工？離職率不斷升高，而且該走的不走，想留的卻一個個求去，該怎麼個留才？

講晉商商道的連續劇「喬家大院」，前兩天演到老掌櫃要率伙計集體離職跳槽，那個時代用的話叫做「辭號」，情節竟與現代企業常碰到的問題如出一轍。

喬家大院的戲裡，企業管理談得多，從願景（匯通天下）、核心價值（義、信、 利）、策略、行銷，到人力資源、通路管理、風險控管，還有賽局的影子，雖然用的是那個時代、那個地方的字彙，卻活生生是個現代商學院的教材。

為了解決伙計辭號的問題，老闆喬致庸推出了伙計頂身股制度，就是有點類似現代的員工分紅配股或選擇權。不過，光看喬家大院，解決不了問題；光是談理論、講策略，不如拿來實務應用。

其實，辦公室裡每天煩人的事情很多。例如組織工作績效不佳或老出狀況時，主管會怪部屬打混，部屬則批評主管不會管理、不恤下情。總之，都有話說，都容易把問題歸咎他人。這是現代企業的問題，戲裡也看得到。

問題出在哪？知覺與歸因的偏差，是個關鍵因素。在很多時候，個人的知覺與客觀的事實會有相當大的差距，講得白一點，就是「偏見」常常壞事。

知覺（perception）影響行為，管理者必須瞭解部屬的知覺，才能採取正確的激勵方式，也才能有更公正客觀的績效評估；避免知覺偏誤（偏見），是組織行為中非常重要的基礎。

在心理學上，知覺有一定的形成過程，而在各個階段都可能產生認知偏差，並因而做成錯誤的判斷或決定。很多人在瞭解這些偏見後，可能會驚訝於每天怎麼會犯下了這麼多的謬誤。  

與例來說，慣性效應（Habituation effect）很常見，當你習於老王的勤奮工作，長期下來，可能會因認知疲乏，減低對老王勤奮程度的認定；同樣情況，小李天天打混，混久了，看來似乎也沒那麼混。這個考績打下來，即未必能反應實際情況。

再看看初始效應（Primacy effect）與時近效應（Recency effect）。前者是指最初的記憶容易記得（例如初戀情人），後者是指最近的事情容易記得。這也是為什麼在新人招考面試時，往往對第一人或最後一人的印象最深刻。

常在辦公室中出現的，還有所謂的月暈效應（halo effect）。大概意思是一個人表現好時，大家對他的評價遠遠高於他實際的表現，即月亮的暈光擴大了人們實際看到的月亮大小。反之，一個人表現不好的時候，別人眼中所認為的糟糕程度，也遠超過他實際糟糕的表現。

前者過度褒獎，後者過度貶抑，都是偏見下的產物。在這種效應下，主管常對自己寵愛的部屬， 給予較高的績效評等，對不喜歡的部屬則給予較差的績效評等；還有，長得順眼的，考績好過看得刺眼的。麻煩的是，有些主管可能並不自覺。

此外，常見的知覺偏誤還有：刻板印象（Stereotypes），例如「唯婦人與小人難養矣」，或是「老狗玩不出新把戲」，都是典型的偏見；第一印象（First Impression Error）的影響力，總超過應有的影響力；類我效應（similar-to-me effect），又被戲稱是夫妻臉效應：提示效應（priming effect），例如開會時主管對某事的評論，會影響到其他人的判斷。

Recent behavior bias則是指剛發生的表現，對績效評估的影響較大，例如Allen可能拚了一整年表現都很好，卻毀在打考績前幾天的一件「漏勾」事件；符合偏誤（Confirmation bias）則是高估與自己預期一致的資訊，卻低估與自己預期不一致的資訊。

這些知覺與歸因上的偏誤，往往會阻礙組織的多元性發展、影響團隊合作與溝通、 破壞組織氣氛與成長。

解決的方法不難，教科書上教的是：多聽、多看、多想，也就是要儘量蒐集完整的資訊、多聽聽不同人的意見、多思考過去的觀念是否還足以符合現在的情境。

丟開教科書，最重要的是，主管要有自覺，知道人們容易有「偏見」這檔子事，做決定、下判斷時也就能多幾分考量。