Lucent是我在電信業界所遇到的第一個合作廠商.
在1997--2001那幾年間, 我們與Lucent合作愉快.
但是在2001年, 一切都變了, Lucent進行全球性的大裁員, 裁掉三分之二的員工.
我認識的Lucent同仁幾乎全部遭到波及,無人倖免....
那是一段可怕的日子, 我不知道為什麼全世界電信產業的泡沫化, 唯獨Lucent受傷最慘重?
直到最近偶然翻到《執行力》這本書, 才知道Lucent內部問題這麼多.
員工何辜, 要成為錯誤決策的代罪羔羊?
將帥無能害死三軍, 再次得到驗證.
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與現實脫節的Lucent

轉載自︰《執行力》，包熙迪、夏藍著，天下出版

1996年，Lucent宣布由麥克金擔任執行長時，各方均相當看好。

麥克金是位行銷高手，他以平易近人的方式向投資界解說公司光明的遠景，也承諾營收與獲利都將有亮麗的成長。當時市場氣氛極度樂觀，董事會與投資人都未對麥克金的承諾表示質疑。

由於合併了AT&T分割而出的西方電器（Western Electric）與貝爾實驗室（Bell Lab），Lucent在1997年決定專注於電信設備市場，涵蓋範圍由電話到交換及傳輸設備。有了貝爾實驗室作為後盾，它在研發資源上的實力無人能敵。

但麥克金在公司內部的執行上卻遇到阻礙。他於2000年十月遭開革，由原已退休的夏克特回鍋接任。

夏克特就指出：「我們已經超過了自己的執行能力。」

隨著電信業的泡沫破滅，幾乎每家業者均無法倖免，不過Lucent卻更早就開始走下坡，而且衰退的情形也比競爭對手更嚴重。

在市場技術更新快速時，麥克金卻未能扭轉反應遲緩的官僚文化。Lucent的組織結構累贅，財務控制系統又不夠健全。

舉例來說，主管拿不到依客戶別、產品別或通路別來劃分的獲利數據，所以在資源配置上便難以制定良好的決策。雖然屬下曾要求麥克金改善這種情況，結果卻徒勞無功。

他也無力導正績效不彰的主管，或是請到如Cisco與NORTEL等對手那樣行事果決的主管。

基於上述種種原因，Lucent一直未能在新產品的開發上達成目標，錯過了市場最佳時機。公司投下大筆資金裝設思愛普（SAP）的商用軟體，透過同一平台將公司各個部分連結起來，可是由於工作流程並未配合修正，結果大部分的投資都白白浪費。

Lucent在頭兩年尚能達成財務目標，這是受惠於客戶間掀起前所未見的投資熱潮。不過，當時的營收泰半來自老式的語音網路交換機（voice-network switch），其成長前景並不能長久持續。而且在這股熱潮消退之前，公司便已有左支右絀之感。

如果領導人對公司有更全面的了解，就不會設定如此不切實際的目標。Lucent並未生產當時市場需求最殷切的產品，如路由器（router）以及光纖設備。雖然貝爾實驗室已對這兩項產品進行研發工作，但速度上卻緩不濟急。

Lucent在路由器與光纖設備兩項產品上喪失先機，一般認為是策略失當。它正可顯示出執行與策略之間具有多麼密不可分的關聯。1998年，Lucent曾與裘尼佩網路（Juniper Networks）洽談收購事宜，但後來卻決定自行研發。執行之道首重了解自己的實力，而Lucent當時並沒有能力及時推出這項產品。懂得執行之道的人看到公司在最為炙手可熱的市場上完全缺席時，至少不會做出如此離譜的成長預估。

同樣地，光學設備方面的策略失當也源自執行不良--不過癥結是未能察覺外在環境的變遷。早在1997年，Lucent的工程師就籲請高階主管讓他們著手研發光纖產品，但領導階層慣於聽取最大客戶的意見，包括AT&T，以及由貝爾衍生出去的公司，而這些大客戶對光纖設備並不感興趣。

這正是所謂「創新者兩難」（innovator's dilemma）的典型案例--在某項成熟科技上擁有最強優勢的公司，在駕馭新科技上，往往最不成功。

其實「創新者兩難」也可以從執行上找到解答，只是一般人未能了解。如果你真懂得執行，也擁有必要的資源，那麼除了現在的客戶之外，你也該聽聽未來客戶的意見，為他們的需求預做規畫。NORTEL當時也由大客戶口中聽到同樣的說辭，但它卻看到了正在萌芽的需求，做好因應的準備。

再者，Lucent在瘋狂擴大營收的做法下，同時往太多方向發展。Lucent增添一大堆無利可圖的產品線，同時還收購了一些與本身業務無法整合的公司。

這些購併來的公司中有不少主管因無法適應官僚文化而離開，使得這些購併而來的公司很難經營下去。成本如脫韁野馬般飛漲。由於三十幾項購併行動，加上人力擴增五成左右，達到十六萬人之多，導致資源閒置、成本偏高，也降低了前景的能見度。

Lucent失敗的結局早在電信市場崩盤前，即已提前出現。受到不切實際的成長目標的壓力，員工各行其是，無所不用其極。銷售人員對客戶提供超額的融資、信用與折扣，還答應收回客戶賣不出去的設備，甚至在產品剛運往經銷商時就登錄為銷貨。其結果是資產負債表令人慘不忍睹。

就以1999年為例，營收雖然成長20％，但應收帳款卻以二倍的速度暴增至一百億美元以上。公司因為受到大手筆購併案的融資所拖累，累積了巨額負債，瀕臨破產邊緣。在情勢所逼下，公司不得不以賤價出售本身的業務。最嚴重的時刻發生在與法商阿爾卡特（Alcatel）洽談的階段，公司甚至有喪失獨立性之虞。

在科技業榮景一片大好之際，沒人料到業績會如此急劇衰退。不過長於執行的領導人應該會仔細研究公司的情況，以期對市場風險的評估能符合實際。麥克金並沒有這麼做，而且他在任內的最後一年時，已與外界完全脫節。他有好幾次不得不調降財務預測，但直到遭革職前，他還堅稱Lucent正在處理自己所面臨的問題。

《華爾街日報》有如下的報導：
早就有主管告知麥克金，公司需要大幅調降財測，因為新產品尚未完成，而舊產品的銷售又勢將走下坡。他拒絕這項建議。他說市場正在成長，沒有理由說我們不會成長。他對現狀完全視若無睹。在最近接受訪問時，麥克金承認，當Lucent由AT&T獨立出來，竄升的那幾年，他從未想過公司有光彩褪去的時候。